Unternehmenszukunft für KMU-Zulieferer im Besonderen - Berücksichtigung der Generation Y und Z

Untersuchungsbericht für Geschäftsführer, Business Developer, Personalmanager

Impressum:

 

Autoren:

Kurt Jürgen Göhl
Eberhard T. Frinckelwedder (Pseudonym)

Copyright

©2020 DENKHAUS®-Akademie

DENKHAUS®-Akademie

Dorfstraße 10

88260 Argenbühl

Vorwort

 

Es ist das Anliegen dieses Untersuchungsberichtes, Unternehmenszukunft unter den Aspekten: Digitales (digitale Organisations- und Planungssysteme wie ERP, Produktionsplanungssysteme, etc.) und dem wichtigsten Kapital, des Personales, und das auf die Zukunft ausgerichtet, die kommende Generation Y und Z zu beleuchten und in deduktiver Methode daraus Erkenntnisse zu ziehen.

 

Es ist unsere Empfehlung, diesen Bericht vollständig zu lesen, um einen Gesamtüberblick zur Situaton der KMU's im zukünftigen Marktgeschehen, wie auch der Herausforderungen zu erhalten. Dieser Untersuchungsbericht wird bei ernsthafter Prüfung Auswirkung auf den Unternehmer, auf die Führung eines Unternehmens, insbesondere eines KMU haben. Wir stehen für einen diskreten Gedankenaustausch zur Verfügung.

 

 

 

Für Schnellleser:

Gut als Einstimmung geeignet ist der Teil: Aktueller Kenntnisstand

 

Anschließend daran empfehlen wir, die Kernaussagen zu lesen. und

 

Kapitel 6, Erkenntniszugewinn.

 

Das Inhaltsverzeichnis gibt einen strukturellen Überblick.

 

 

 

 

Inhaltsverzeichnis

 

 

Vorwort

Einstimmung

Die Untersuchung im Überblick

Kernaussagen

Literaturübersicht/Erfahrung

Aktueller Kenntnisstand

Allgemeine Feststellung zur Vorgehensweise

Vorgehensweise

Methodik

 

1. Projektdefinition

2. Grundgesamtheit

2.1. Branchenverortung

2.2 Herausstechende Wesensart der Generation Y

2.2.1 Gegenüberstellung Generation Y und Generation Z

2.3 Klassifikation von KMU

2.3.1 DENKHAUS®-Klassifikation

2.3.2 EU-Klassifikation

2.3.3 Werte-Wesensarten von Unternehmen

2.3.4 Motivationskernfaktoren von Unternehmen

2.3.5 Werte-Wesensart und Motivationskernfaktoren gegenübergestellt

2.3.6 Verteilung Werte-Wesensarten von KMU

2.3.7 Warum diese Vorgehensweise gewählt wurde

3. Erhebung

3.1 Warum gerade die Generation Y?

3.2. Bewertungsdefinitionen

3.3. Ergebnisheranziehung aus dem Forschungsprojekt "Wissensbasiertes, zielgetriebenes, automatisiertes Unternehmen" und Vergleiche zwischen den Kategorien (2.3.4 und 2.3.5)

3.4. Exogene Einflussfaktoren auf KMU

4. Auswertung

4.1. Kompatibilität der Generation Y auf Startup-Unternehmen mit höchster Übereinstimmung als Benchmark

4.2. Kompatibilität der Generation Y auf Unternehmen der Kategorie "konsolidierte Expansion"

5. Interpretation

5.1. KMU der Zuliefererindustrie stehen an Wendepunkten

5.2 Auswirkung der Generation Y auf KMU

5.3 Wie streng darf die Kategorisierung sein?

5.4.1 Passung Generation Y zu Automobilzulieferer

6. Diskussion

6.1 Diskussion der Ergebnisse und Erkenntniszugewinn

6.2. Staat als neuer Dirigent der Wirtschaft

6.3. Digitalisierung - ein Muss, aber wie richtig machen?

6.4. Technik-/Innovationsmotiverte Unternehmen: kein Überlebenskriterium

6.5 Handelskonflikte

6.6 Infektionen und andere Phänomene

6.7. Cybersecurity

6.8. Wasserknappheit

6.9 Klimawandel

6.10 Flüchtlinge

6.11 Gesellschaftliche Dissonanz und Zersplitterung

6.12 Wasserknappheit

6.13 Klima

6.14 Flüchtling

6.15 Gesellschaftliche Dissonanz

6.16 Mitbestimmung

6.17 Umsatz und Gewinn

6.18 Software

6.19 Fehlerkultur

6.20 Forecast

 

7. Diskussion der Ergebnisse

8. Diskussion der Fehleranalyse

9. Über die Autoren

10. Quellenverzeichnis

11. Weiterführende Quellen

12. Weitere Forschungsrojekte

13. Feedback-Formular

 

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Szenarienbetrachtung

 

 

Einstimmung

 

Der Titel besagt es, dass Auswirkungen in den nächsten 12 Monaten sichtbar werden und die Ereignisse tiefe Spuren, Einschnitte für KMU bedeuten werden. In erster Linie durch politische Entscheidungen, zuerst sichtbar in von Disruption betroffenen Unternehmen, viele KMU.

Wir spannen den Blick weiter, welche Themen für KMU in den nächsten 6 Jahren an Relevanz zunehmen, brisant werden. Nicht jedes KMU wird in gleichem Maße betroffen sein.

Diese Untersuchung soll herauskristallisieren, welche Kategorie von KMU stärker als andere von Transformationsprozessen, von außen und von allen Seiten betroffen sein wird.
Das Personal spielt bei der Bewältigung dieser Herausforderungen eine entscheidende Rolle. Deshalb haben wir die Generation Y verstärkt in den Fokus für KMU genommen. Es liegt an der Führung der KMU, jetzt Entscheidungen in der Personalentwicklung, in der Unternehmenskultur, in der Entwicklung neuer Märkte zu treffen. Die nächsten 6 Jahre werden die entscheidenden sein.

 

Eine Bitte: Falls Sie es noch nicht sind, werden Sie Realist. Realismus ist keine Schwarzmalerei. Realismus legt schonungslos und klar die Verletzlichkeit offen. Wer seine individuelle Verletzlichkeit kennt und sie richtig einschätzt, ist im Vorteil. Durch unsere Arbeit sollen Sie und möglichst viele der deutschen KMU's Nutznießer sein.

 

 

Nicht erst seit Corona tut sich entscheidendes in der deutschen KMU-Landschaft. Nachfolgend der Katalog der Schrecklichkeiten:

• Ausländische Investoren fischen ausbaufähige Mittelständler
  
  
• Die Abhängigkeit der Mehrheit der KMU's von den 4 großen Exportbranchen
  
  
  • Kraftwagen und Kraftwagenteile (ca. 17 %)
    
    
  • Maschinen (ca. 14 %)
    
    
  • chemische Erzeugnisse (ca. 9 %)
    
    
  • Datenverarbeitungsgeräte, elektronische und optische Erzeugnisse (ca. 8 %)

machen etwas mehr als die Hälfte aller Exporte Deutschlands, zumeist (ca. 60 %) in die EU-Staaten aus.

 

• In den Betrieben steht ein Generationenwechsel der "Generation Y" an, die signifikant andere Paradigmen haben, als es KMU's für die Wahrung der Exporterfolge und damit Wohlstandes des Unternehmens und des Landes benötigen.
  
  
• Der Preiskampf zwischen den Tier 3-Lieferanten der Automobilzuliefererindustrie ist voll entbrannt. Die Preise sinken auch auf dem Teilemarkt.
  
  
• Die Corona-Pandemie mit dem Lockdown in Europa, China und Teilen Asiens wirkt wie ein Brennglas auf die Verletztlichkeit von deutschen KMU's, dem hiesigen Wohlstand, gesellschaftlichen Zusammenhalt und eine Verstärkung der Paradigmen der Generation Y.
  
  
• Die Corona-Pandemie hat die Eigenkapitalreserven der KMU hart angegriffen oder aufgezehrt. Was nun folgt sind Abhängigkeiten von Staat und Banken. Bleibt die Besteuerung gleich oder könnten Spitzenverdiener durch Änderung bei der Erbschaftssteuer bzw. Besteuerung großer Vermögen (die oft auf dem Papier bestehen und investiert sind) stärker herangezogen werden? Die Wahrscheinlichkeit steigt, dass die Grenze von 40 % Sozialabgaben (aktueller Beschluss im September 2020: 39,95 %) überschritten wird und deutsche Unternehmensverbände warnen bereits vor Wettbewerbsnachteilen.
  
  
• Der Sozialstaat wird weiter ausgebaut, auch mit Goutierung der "Generation Y".
  
  
• Unternehmenskostenbelastende Themen wie Arbeitszeit- und Arbeitsplatzgestaltung, Homeoffice, Klimaeffizienz, Fuhrpark sind einerseits wettbewerbsentscheidend (Rekruiting) andererseits durch weniger Investition und Konsum und damit Absatz schwerer zu finanzieren.
  
  
• Forderungen nach Arbeitszeitverkürzung mit (teilweisem) Lohnausgleich, starrer Haltung der Gewerkschaften und Arbeitnehmervertreter bei flexiblen Lösungen fügen den KMU's finanziellen Schaden zu.
  
  
• Brexit und Handelsstreitigkeiten fügen den KMU's schweren finanziellen Schaden zu. Ein harter Brexit ist wahrscheinlicher denn eine Übereinkunft. Wunschdenker hofften auf diese.
  
  
• China war und ist nicht bereit Handelshemmnisse zu beseitigen, unabhängige Rechtsstaatlichkeit für Investoren und ausländische Unternehmen zu schaffen und saugt Know-how, Wissen ab, verletzt
  
  
• Massiv steigende mittelschwere und schwere Cyberangriffe fügen den KMU's schweren finanziellen-, arbeitsintensiven-, Ruf- und Vertrauensschaden zu.
  
  
• Spionage-, und legale Auswerteaktivitäten von ausgelagerten Daten saugen Wissen aus Forschung, Entwicklung, Innovation von KMU's ab.
  
  
• KMU's finden weniger interessierte Nachfolger.
  
  
• Corona fügte den KMU's durch den Lockdown schweren finanziellen Schaden zu.
  
  
• Bürokratie, aufgelastet durch Lobby- und Interessengruppen und staatlicher Gesetzesinitiativen kosten den Unternehmen Ressourcen an Zeit, Motivation, Geld.
  
  
• Digitalsierung kostet, wenn sie nicht produktiv, also umsatzerzielend wirkt, laufende Finanzmittel, ohne je wieder aus der Spirale zu entkommen. Dagegen stehen können Effizienzverbesserungen, Innovationen
  aus Big Data. Doch kaum ein Softwareanbieter wird darauf konkrete, garantierbare Zahlen nennen.
  
  
• Energiepreise steigen: EEG-Umlage, CO2-Zertifikate. Dadurch entsteht wiederum Investitionsdruck.
  
  
• Übersättigung der Konsumenten in den Industrieländern, Luxus und Premium-Nachfrage in den Schwellenländern, Verschlafen der Entwicklungsländer bzw. Verdrängung durch staatlich gelenkte Wirtschaften
  
  
• Steigender Investitionsdruck hin zu mehr Flexibilität, sinkenden Produktionskosten, Abheben vom Wettbewerb
  
  
• Anbindung an schnelle Verkehrsinfrastruktur von in ländlich abgelegenen Produktionsstätten
  
  
• Steigende Gewerbesteuermessbeträge für gewinnerzielende Unternehmen
  
  
• Rechtliche Fragen gewinnen zunehmend an Bedeutung in allen Unternehmensbereichen
  
  
• Steigende Kosten für Risikominderungsmaßnahmen aller Art
  
  
• Börsennotierte Mittelständler werden zunehmend zur Zielscheibe von Spekulanten und Denunzianten
  
  
• Selbstüberschätzung, Falscheinschätzung von Geschäftspartnern; Vertrauensbrüche und Vertrauenskrisen
  
  

 

 

Angesichts dieses Auszugs aus dem Katalog von KMU-feindlichen und damit auch nachfolgefeindlichen Themen (Katalog der unternehmerischen Schrecklichkeiten) mit jeweils wiederum eigenem Spektrum haben wir uns daran gemacht, zu identifizieren, wer (als Person in KMU) denn Lösungen schaffen kann und uns der Nachfolgegeneration (Generation Y) zugewandt, diese untersucht und die Kompatibilität an die Anforderungen gestellt.

 

 

Sowohl für heute als auch für morgen ist klar:

Keine irgendwie geartete Digitalsierung (auch nicht die viel gepriesene KI) liefert Antworten. Nur unternehmerisch erfahrene und explizit unternehmerisch talentierte und gebildete Menschen können funktionierende Antworten liefern. Die Untersuchung der Generation Y lieferte Ergebnisse die in grundlegenden Unternehmerischen Themen problematisch werden können, wobei uns natürlich bewusst ist und wir uns auch damit auseinander gesetzt haben, dass man Zweifel auch bei den Baby Boomern geäußert hat. Heute allerdings liegen die Dinge in wesentlichen Kernpunkten anders, was wir erläutern.

 

Es liegt in der Natur einer Untersuchung, dass Leser andere Erfahrungen gemacht haben. Diese bitten wir, mit uns in einen Dialog zu treten, um das Anliegen dieser Untersuchung auf ein breiteres Fundament zu stellen bzw. nach eingehender Prüfung der Quellen, der qualitativen und quantitativen Daten die uns zur Verfügung gestellt werden, Sie entscheiden ob unter Namensnennung, einfließen zu lassen. Unter dieser Voraussetzung haben mehr und mehr Leser Gewinn und Nutzen dieser Arbeit. Besten Dank im Voraus.

 

 

 

 

Die Untersuchung im Überblick

 

Es muss betont werden, dass eine Untersuchung eines Massenphänomenes nicht auf den Einzelnen Rückschlüsse zu ziehen zulässt und nicht statthaft ist.

Diese Untersuchung dient dem Zweck, Änderungen und Trends, möglicherweise Paradigmenwechsel zu erfassen, zu benennen und Kompatibilitäten der Generation Y auf eine klar zu definierende Unternehmensausrichtung, dem Unternehmensalter und Auswirkungen zu thematisieren sowie Handlungsempfehlungen (PDF-Kaufversion) zur Vorbereitung und im Umgang mit der untersuchten Generation auszugeben.

Gerade die Generation Y weicht in Ihrem Verhalten, ihrer Einstellung, ihrer Erwartung des Führens des eigenen Lebens, erheblich von der nun aus dem Berufsleben ausscheidenden Baby Boomer Generation ab. Diese Entwicklung zeichnete sich bereits bei der Generation X durch Wohlstand, vor allem aber durch die zunehmende Technisierung, insbesondere der Digitalisierung und damit der Nutzbarkeit von Wissen, Planbarkeit, Aktualität, an jedem Ort der Erde, ab. Die Generation Z fällt insbesondere aus der Rolle, weil die Führungsmethoden, Führungsziele, Motivation und Motive überlegt an diese Generation angepasst werden müssen. Ein "Führen so nebenbei" wird nicht zum Erfolg, denn eher zu Frust und Personalwechsel führen.

Diese Untersuchung ist notwendig geworden, da sie sich speziell auf KMU konzentriert, KMU's erstmalig besonders unterscheidbar macht, so dass die Auswirkungen der Generation Y im Wirken der beruflichen wie auch gesellschaftlichen Paradigmenwechsel für einzelne KMU-Kategorien einschätzbar werden.

 

 

 

Weitere wesentliche Faktoren, die durch die Generation Y mehrheitlich und paradigmenwechselartig anders beantwortet werden als zuvor sind andere Antworten zu:

 

• Übersättigung der Märkte der Industrieländer
• Handelskonflikte
• Nationalisierung auch der Wirtschaft
• Monopolisierung
• Klimawandel
• Überalterung
• Gesellschaftliche Meinungen

 

 

 

Aus diesem Grund müssen neue Antworten der KMU-Führungen gefunden werden, die sich auf die Themenfelder:

 

• Unternehmenszweck
• Unternehmensausrichtung
• Unternehmensziele
• Managementmethoden
• Personalführung
• Investitionen in welche Art von Gebäuden, Maschinen, Personal
• Digitalisierung aller Prozesse oder Teilprozesse
• Softwareauswahl
• Verzahnung
• Sicherheit vor Infektionen
• Sicherheit vor Bedrohung (Cybersecurity)
• Datenhandling und Datensicherheit
• Marktbearbeitung (Marketing/Vertrieb/Werbung)
• Kunden-, Lieferanten-, und Öffentlichkeitsbeziehungen
• Produktlebenszyklen
• Produktpassung
• Ressourcenverbrauch
• Kostenmanagement
• Risikomanagement
  
  

beziehen.

 

Mit anderen Worten: Das Unternehmen als Ganzes ist betroffen und es sind allesamt existenzielle Fragen zu beantworten.

 

 

Aus der Summe und Tiefe der Themen ist eine Führung aus wenig Verantwortlichen kaum mehr unter vertretbarem Zeitaufand in der Lage, substanzielle, vor allem zukunftsweisende und dazu noch situativ richtige Antworten zu liefern.

Insofern liegt im Aufgreifen dieses Themas und Betrachtung der Generation Y höchste Brisanz, da Konflikte bei Nachfolge und damit finanzielle Aspekte nicht ausbleiben und der Staat in seiner Besteuerungspolitik von Vermögen darauf keine Rücksicht nehmen wird, sieht man sich Vergangenheitsentscheidungen insbesondere bei der Besteuerung von KMU's an. Berechtigterweise kann nun gefragt werden, warum nicht die Generation X in den Fokus genommen wurde. Der Generationenvergleich und unsere Erfahrung in den Betrieben mit der Generation X lieferte für uns die Antwort. Kurz gesagt: Die Generation X konnte überwiegend gut in den KMU integriert werden und erfährt eine "Formung" die es ermöglicht, auch Führungsaufgaben zu übertragen.Was aber wichtige Felder wie Zeit angeht, so verschiebt sich auch bei der Generation X die Priorität im Zweifel weg von Zeit für die Firma hin zu Zeit für Familie und eigene Bedürfnisse. Dies kann nur mit gesteigerter Effizienz, also mit Prozessen und Technik kompensiert werden, was Investitionen erfordert.

Führung ist natürlich ein Prozess, indem immer wieder Antworten auf Probleme gefunden werden müssen, anders würde ein Unternehmen im Stillstand verharren (siehe DENKHAUS®-Klassifikation: konventionelles Unternehmen). Es macht aber einen gravierenden Unterschied, wenn Problemlösungen aus der Situation ohne übergeordnete Paradigmen und Parameter getroffen werden, als konzeptionelle Ausrichtungen aus einem Guss entwickelt werden, die den Anforderungen auch gerecht werden können, weil man sich mental, intellektuell darauf vorbereitet hat und anhand dieser dann, weil konditioniert und trainiert, situativ richtige Entscheidungen zur Feinjustierung leichter getroffen werden, weil die Richtung des Unternehmensschiffes generell stimmt und die im Einklang mit dieser generellen Richtung stehen.

 

 

 

 

Aus der Untersuchung der Anforderungen von KMU und den Paradigmen der Generation Y können folgende Kernaussagen gezogen werden:

 

 

Kernaussage 1:

Sinnstiftende Einbindung der Generation Y - bereit zu signifikantem Schwenk in der Unternehmensausrichtung?

 

Bisher gilt:

KMU, die international tätig sind und mit dieser Werten:

 

konservativ, konventionell, technik-/innovationsmotiviert, nachhaltig, traditionell und ihre Mischformen,

 

die ohne Verzug wandlungs- und anpassungsfähig sind, ein szenarienfestes Zukunfstkonzept haben und überzeugend kommunizieren, könnten gute Chancen haben, die nächsten Jahre als Ganzes und in der bisherigen Eigner-Struktur zu überstehen, auch, weil sie eigenständig denken, handeln und anwendbare Zukunftslösungen haben. (Wie hoch diese Zahl ist, werden wir in einer weiteren Untersuchung noch herauszufinden haben.)

Die anderen könnten Übernahmekandidaten werden oder die aktive Bühne verlassen (auch mangels "geeignetem" Nachfolger). Insbesondere Traditionsunternehmen ohne diese Eigenschaften stehen in dieser Gefahr.

Gefährdet sind die Chancen durch den Katalog der unternehmerischen Schrecklichkeiten (siehe Vorwort) und durch die Nachfolgegeneration, die Lösungen hierzu entwickeln muss, die aber mit anderen Paradigmen an das Leben und die unternehmerische Richtung ausgestattet sind. Gefährdet sind die Chancen, wenn es diesen KMU nicht gelingt, diese Generation sinnstiftend einzubinden aber auch flexibel genug, andere Wege und Richtungen als bisher einzuschlagen.

KMU müssen sich mit realistischen Bezügen auf den Katalog der Schrecklichkeiten ohne Verzug vorbereiten. Die entscheidenden Weichenstellungen finden jetzt statt.

 

 

 

Kernaussage 2:

Die Generation Y ist wählerisch und nur wenige KMU-Kategorien sind kompatibel

Die Generation Y ist selbstbewusst und hat es in der Hand wo sie arbeiten will - und - in gewissen Grenzen - wie sie arbeiten will. Sehr viele wollen auf hohem Niveau und kreativ digital arbeiten. Ein ERP-System, das zu langsam und nicht mit anderen Bereichen vernetzt ist, ein CRM, das im wesentlichen nur Aktivitäten aufzeichnet und Adressdaten pflegt, ist nicht inspirativ. In unserer Untersuchung haben wir herausgefunden, welche KMU kompatibel sind.
Mojib Latif, Klimaforscher: "Fridays for Future hat mehr in der Klimapolitik erreicht als alle Politiker zuvor". Ein triftiger Grund, sich diese Generation genauer anzusehen.

 

 

 

 

Kernaussage 3:

Disruptionsprozesse laufen immer schneller ab - Transformationsprozesse sind Dauerbegleiter - deutsche Unternehmen werden unternehmerisch unselbständiger

Von Disruption betroffene Unternehmen aller Gründungs-Kategorien liefern sich gegenseitig heftige Preiskämpfe, bis in den tausendstel-Bereich. Verschärft noch durch Corona zehren sie von der Substanz und staatlichen Mitteln, verlieren mehr und mehr Beschäftigte aus der Baby-Boomer-Generation, werden unattraktiver für die Generation Y. So sie überleben werden sie nur durch enorme Anstrengung Kraft für Quantensprünge haben.

Wer als Automobilzulieferer überleben will, muss kostengünstiger produzieren, flexibler und schneller in allen Bereichen als der Wettbewerb sein, bei geringeren Personalkosten und Overheads. Einsatz neuester Technologien (Laser statt CNC), Digitalisierung und Verzahnung aller Wertschöpfungsketten inklusive der Verwaltung.

Der Staat mischt sich, befördert durch Corona und dem anschließenden Lockdown, auch für die Zeit danach mehr und mehr in unternehmerische Führung wie beispielsweise Kurzarbeitergeld, Fond für Zulieferer (noch nicht beschlossen aber lebhaft diskutiert und auch in der betroffenen Unternehmerschaft willkommen geheißen), Förderung der E-Mobility und Hybride, mehr Frauen in Führungspositionen, Lieferkettengesetz, Verbote von Arbeitsteilung, Haftung für Unternehmen als Folge Fehlverhaltens von Mitarbeitern, Recht auf Homeoffice, Ladenkasse, usw. ein. Dies treibt Blüten. Beispiel: Fertig entwickeltes, vor der Markteinführung stehendes Modell (Daimler), sauber und mit viel Spaßfaktoren wurde kurzerhand zurückgezogen, mit Auswirkungen auf die Zulieferer. Zudem: Nicht Nachhaltigkeit sondern grünes Gewissen regieren die Produktpolitik. Die Folgen soll die nachfolgende Generation tragen. Wie lange akzeptiert sie das noch?

Nach sozialer Marktwirtschaft könnten neue Komponenten in der staatlich beeinflussten unternehmerischen Führung hinzukommen mit Elementen, wie sie aus sozialistischen Denkmustern kommen und weiter reichen, als der bisherige SPD-Sozialismus.

KMU müssen sich mit realistischen Bezügen auf den Katalog der Schrecklichkeiten ohne Verzug vorbereiten. Die entscheidenden Weichenstellungen finden jetzt statt.

 

 

 

 

Kernaussage 4:

Disruption aktiv und mit den Beteiligten managen, nicht wegschummeln - u. a. KMU-Tier 3-Zulieferer sind Leidtragende

Die Führung von einigen OEM's haben aus Selbstherrlichkeit, Gruppendruck die Zeichen der Zeit in falsche Unternehmenspolitik umgesetzt. Falsch war es TESLA und China nicht ernst genug zu nehmen. Falsch war es eine Betrugssoftware aufzuspielen. Zweifellos ist es ein Spagat, übergeordnete Interessen und Notwendigkeiten (bspw. Klima) zeitlich zu steuern, dabei Aktionäre zufrieden zu stellen, Arbeitsplätze zu erhalten. Gewerkschaften haben hier auch übergeorndete Notwendigkeiten außer Acht gelassen.Das große Ganze kann nicht erreicht werden, wenn Einzelinteressen widerstreben. Irgendwann ruft das die Politik auf den Plan, weil es in den Gesellschaften rumort.KMU haben auf diese Prozesse keinen Einfluss. Durch den Betrug mit der Abschaltsoftware ist einigen sogar Schaden zugefügt worden, indem der Dieselabsatz deutlich zurückging und alternative Antriebe umo schneller neu zugelassen werden. Im Detail.

 

 

 

Kernaussage 5:

Disruption: Die unternehmerische Kunst: Wie weit Abhängigkeiten eingehen?

Unternehmen sind per se abhängig vom Staat (Innen- und Außenbeziehungen), von der Gesellschaft, von Banken, von Arbeitnehmern, von der Konjunktur, von den Abnehmern (Automobilzulieferer: OEM's). Das richtige managen dieser Beziehungen, sich neue Partner mit neuen Ideen und Produkten suchen, ist die Kernüberlebensstrategie der KMU schlechthin. Wenn aber mehrere gravierende und auch nicht vorhersehbare Faktoren gleichzeitig wirken, wird es ernst.

 

 

 

 

Kernaussage 6:

Verlierer: Nicht-anpassungsfähige KMU, vornehmlich Traditionsunternehmen oder Selfmade-Unternehmer

Traditionsunternehmen werden nur unter großen Anstrengungen Fachkräfte aus der Generation Y decken können, wenn sich deren Führungskultur und in Folge deren Tonality und Anmutung nicht radikal ändert. Zudem wird es erheblicher Weiterbildungsanstrengungen und einer besonderen Führungskultur erfordern, Einsatzwillen ohne ressourcenbelastende Gegenleistung der nachfolgenden Fachkräfte-Generationen zu erhalten. Selfmade-Unternehmer die vor Jahren die Chance zur unternehmerischen Betätigung ergriffen haben, sich aber in unternehmerischem Denken kaum weiter gebildet und entwickelt haben werden unter der Last der Aufgaben und dem Katalog der unternehmerischen Schrecklichkeiten zusammen brechen.

Hohe Deckung: Startups.Tabelle

Niedrige Deckung: KMU's in Wachstumsphase "konsolidierter Expansion". Tabelle

KMU müssen sich mit realistischen Bezügen auf den Katalog der Schrecklichkeiten ohne Verzug vorbereiten. Die entscheidenden Weichenstellungen finden jetzt statt.

 

 

 

 

Kernaussage 7:

Zauberwort: Lösungskonditionierung

Je enger Führung, Abteilung/Bereich abgestimmt sind und gelernt haben, lösungsorientiert dem Unternehmensgemeinwohl zu dienen, desto höher sind die Überlebenschancen eines Unternehmens.

KMU müssen sich mit realistischen Bezügen auf den Katalog der Schrecklichkeiten ohne Verzug vorbereiten. Die entscheidenden Weichenstellungen finden jetzt statt.

 

 

 

 

Kernaussage 8:

Auf den gesellschaftlichen Dirigismus folgt der staatliche

Was für viele studierte der Geisteswissenschaften der 68er Generation (Baby Boomer) Freiheit um jeden Preis, Systemumsturz nach linken Vorbildern und die Fähigkeit, Medien mit diesen Themen zu instrumentalisieren,

einer eher stillen und angepassten Generation X, die leistungsbereit, das Glück im Privaten suchend,

sind viele der Generation Y, intensiver aber die Generation Z, vor allem aus dem Bildungsbürgertum stammend, sensibel und empfänglich für

• Gerechtigkeitsthemen (soziale Unterschiede egalisieren, Ausbau Sozialstaat), Themen die eigene Zukunft betreffend (Digitalisierung, Gesundheit, Landwirtschaft, Lebensmittel, Wassernutzung)
  
  
• die gesellschaftliche Gleichschaltung wird hingenommen und man stimmt sich in Einheitsmeinung und korrekte Sprache ein (nur Elektromobilität ist die Zukunft, der Klimawandel ist alleine menschengemacht, Deutschland muss alle Flüchtlinge aufnehmen)
  
  

Sie haben ein beachtliches Selbsbewusstsein und haben gelernt Medien zu nutzen. Das wird nicht ohne Auswirkungen auf KMU bleiben.

KMU müssen sich mit realistischen Bezügen auf den Katalog der Schrecklichkeiten ohne Verzug vorbereiten. Die entscheidenden Weichenstellungen finden jetzt statt.

 

Auch der Staat lernt: Corona - Lockdown - Steuerung - Digitalisierung - Ausweitung - engmaschigeres Netz - Fluch der Digitalisierung - Problemlösung durch Zusammenschluss (weniger durch echte Kooperation) - Weiterdelegierung an eine Welt-Zentralregierung

 

 

 

 

Kernaussage 9:

Neue Antworten auf den Katalog der Schrecklichkeiten.

Die entscheidenden Weichenstellungen finden jetzt statt.

KMU arbeiten im wesentlichen auftragsbezogen. Das unterscheidet sie von Konzernen mit ihren vielen Stabstellen, Beratern, Gremien, die geopolitisch/strategisch arbeiten.

Themen und Zusammenhänge sind komplexer Natur. Zudem sind Standardlösungen momentan der schnellste Weg zur Lösung. Umsteuern kostet Zeit und Geld was auch keine agile Unternehmensführung darstellt, denn agile Unternehmensführung bedeutet flexibles nachjustieren entlang von Eckpunkten.

Wir als Unternehmerakademie stellen uns täglich in den Dienst unserer Veranstaltungsteilnehmer für neue Antworten.

 

 

Allgemeine Feststellung zur Vorgehensweise und der Art der Untersuchung

Es handelt sich bei diesem Untersuchungsprojekt um ein Denkprojekt, das auf systematischen Forschungsergebnissen, betriebs- und volkswirtschaftlichem Wissen, Erfahrung und Zahlen beruht (Mischung induktive und deduktive Methode). Dieses Untersuchungsprojekt ist bewusst keine wissenschaftliche Abhandung.

 

 

Vorgehensweise:

Die Vorgehensweise erfolgte nach foglendem Erhebungs- und Auswertungs-Prinzip:

 

Erkenntnisinteresse = Projektdefinition

 

Wir haben uns diese Fragen gestellt:

Welche der Beeinflussungsfaktoren:

 

• Generationenwechsel im Mitarbeiterstamm und der Führung

• Technologie

• Digitalisierung

• Infektionskrankheiten

 

und zusätzlich:

 

• Disruption

 

wirken wie auf KMU, die zu einer Veränderung in

 

• deren Struktur,

• deren Produktportfolio,

• deren Ausrichtung,

• deren Selbstverständnis,

• der Motivation der Eigner und/oder Geschäftsführung,

• der Entscheidungsrichtung und Entscheidungsgeschwindigkeit

führen.

 

 

 

 

Methodik

 

Setting

Wir haben uns auf die qualitative Untersuchung konzentriert. Eine quantitative Auswertung wird Teil einer zweiten Untersuchung sein.

 

Grundgesamtheit

Wir haben uns die Entwicklung von KMU und den Status quo von KMU angesehen. KMU sind nach EU-Norm bezgüglich Umsatz und Mitarbeiterzahl eingrenzbar. Für unsere Betrachtung war dies aber nicht aussagekräftig, weshalb wir mit der Existenzdauer eines Unternehmens gearbeitet haben und auf einer eigenen Kategorisierung beruht.

 

Erhebung

Wir haben uns zunächst auf die Auswertung von vorhandenen Quellen begeben.

 

Pretetst

Im Pretest haben wir gedanklich die Erhebungsergebnisse auf die DENKHAUS®-Kategorien von KMU angewandt und diese anhand der Fragestellungen vorausgedacht nach dem Prinzip: Input - Überprüfung - Wirkung - Output.

Wenn etwas Neues (Input) in ein von Menschen bestimmtes System gegeben wird erzeugt es erfahrungsgemäß eine Überprüfung. Diese Überprüfung findet oft im Unterbewussten des Menschen anhand seiner Denkvoraussetzung statt. Dies kann zu einem Grad der Annahme oder Ablehnung führen. Gleich zu welchem Grad die Annahme oder Ablehnung ist, ruft sie doch Wirkungen hervor. Diese Wirkungen führen zu einem Output. Bei einem technischen System ist der Output messbar. Bei einem humanbestimmten System ist eine Messbarkeit nur dann aus quantitativer und qualitativer Sicht messbar, wenn umfangreiche Vorarbeiten (Kategorisierungen) und Befragungen zu jeweils einem Typ von KMU durchgeführt werden kann. Dies ist kaum wirtschaftlich und zeitlich für alle Arten von KMU zu realisieren.

Der von uns beschrittene Weg ist einfacher, schneller und nicht weniger zielführend indem wir Denkvoraussetzungen von Betroffenen aus der historischen Entwicklung von Typen von KMU geclustert haben und diese mit den Veränderungsparametern konfrontiert haben, im Wissen, dass es sich um Wirtschaftsunternehmen mit dem Ziel von Gewinnerzielung handelt.

 

Erfassen, Auswerten

Den letzten Schritt konnten wir somit um "Erfassen" und "Auswerten" vereinfachen und sind auf das "interpretieren" zugegangen. Diese Vorgehensweise wird gerade von negativ eingestellten Lesern kritisiert werden und möglicherweise die gesamte Arbeit als unsubstituiert bezeichnet werden. Wir antworten hierauf lapidar: Solange die Gegenseite nicht mit substantiiert den Gegenbeweis antreten kann, gilt unser Ergebnis, auch wenn wir zugeben, dass unsere Interpretation auf Empirie beruht, wir uns damit aber völlig im Einklang mit Unternehmern wieder finden. Unternehmertum ist Empirie, getrieben von Trial and Error. Dem Trial unterliegt das Denken mit Kreation, Kompetenz und Willen. Error ist nicht zwangsläufig die Folge von falschen Methoden sondern kann auch schlicht der falsche Zeitpunkt sein.

 

Interpretation

Liegt die Auswertung vor, also Zahlen, Daten, Fakten wurden diese dem Erkenntnisinteresse und den einzelnen Anforderungen gegenüber gestellt.Gerade bei nicht rein zahlenmäßiger Auswertung spielen nicht quantifizierbare Größen eine Rolle, die auf Erkenntnissen, Erfahrung, Wissen beruhen. Wir sind uns bewusst, dass Wissen unterschiedlich zeitlich, intensiv, methodisch angewandt auch abweichende Ergebnisse erzielen können, sowohl zum besseren wie auch zum schlechteren. Wir haben aber versucht, diesen Faktor qualitativ einfließen zu lassen um so einen quasi Mittelwert, besser Mittelaussage, zu treffen.

 

Diskussion der Fehlerabweichung

In der Diskussion gehen wir auf Fehler, Abweichungen, Unwägbarkeiten ein.

 

Diskussion der Ergebnisse

Hier fließt unsere Interpretation aufgrund unserer spezifischen Sicht- und erfahrungsweise ein.

 

Szenariobetrachtung

Verwendung findet, für hier ausgewählt, dieses Szenarienmodell:

Was würde passieren, wenn dies oder das die Grundlage für die, diese und jene Einflussparameter sind

Betrachtungsgegenstand sind KMU. KMU sind nicht homogen, weisen aber vergleichbare Merkmale auf (siehe unsere Tabelle DENKHAUS®-Klassifikation)

Es werden also KMU-Klassifikationen herangezogen

 

Gegeben ist eine Betrachtungsgröße (Abteilung, Bereich von KMU).

Zur Betrachtungsgröße kommt eine Einflussgröße hinzu, diese bleibt aber in der Stärke gleich (mehr oder weniger).

 

• Die erste Einflussgröße ändert sich in Stärke, die Richtung bleibt konstant

• Die erste Einflussgröße ändert sich in der Richtung, die Stärkte bleibt konstant

• Die erste Einflussgröße ändert sich in Stärke und Richtung

• Zur ersten Einflussgröße kommt eine weitere Einflussgröße hinzu (Feststellung der Einflussschwere auf die Betrachtungsgröße)

 

Betrachtungsgrößen können zu Einflussgrößen werden. Das System wird zunehmend komplex.

Unvorhergesehene Einflussgrößen kommen hinzu.

 

Die Realitätsanalyse zeigt uns, dass zu einer Betrachtungsgröße zwischen 6 und 12 Einflussgrößen wirken, manchmal auch mehr.

Da bei KMU ca. 12 - 30 Betrachtungsgrößen und ständig einige Hundert Einflussgrößen wirken ist das System hyperkomplex.

 

Es kann nun auch der vereinfachende Weg begangen werden, dass die Betrachtungsgröße KMU's gleicher DENKHAUS®-Klassifikation sind.

Dies unterstellt, dass oder Firmenlenker unisono gleichen Sinnes sind und dies auch für alle Abteilungen im Einklang mit der Führung so ist. Dies ist nicht realistisch.

Um also mit der Szenarioanalyse ein wahrscheinliches Bild zu erhalten ist die "Granulierung" einzubeziehen, woraus sich Eigendynamiken entwickeln können, wie neue Ideen, innovative Ansätze, Synergien. Entscheidend dabei ist, wie "konditioniert" Führung mit Abteilung/Bereich kooperieren und "lösungskonditioniert" sind. Fähigkeiten, die durch die DENKHAUS®-Akademie vermittelt werden.

 

 

 

Aktueller Kenntnisstand

 

 

Generationentransfer

Die Bedeutung des Generationentransfers, begleitet durch Wissensmanagement ist seit Ende der 90er Jahre bekannt und von verschiedener Stelle oft besprochen. Fester Bestandteil ist Wissensmanagement in KMU aber nicht geworden, ganz im Gegensatz zu vielen Großunternehmen und Konzernen.

Dies ist unsere eigene Erfahrung und wird durch Literatur bspw. FHS Luzern, "Generationenmanagement Studie Teil 1" ebenso gesehen.

 

 

Digitalisierung

Auch mit den Chancen der Digitalisierung hat man sich in Großunternehmen und Konzernen eingehender befasst und nutzt die Macht der Daten, wie auch die Möglichkeiten der Digitalisierung, insbesondere der Industrie 4.0. In den KMU wird hingegen deutlich vorsichtiger operiert: Predictive Maintainance bei Maschinenneukäufen ja, Nachrüstungen eher bei noch nicht so alten Maschinen. Servicefunktionen bei Wartung sieht man als Mehrwert für den Kunden bei KMU.

Dies ist unsere eigene Erfahrung und wird durch Literatur bspw. Bertelsmann-Stiftung, "Zukunft zur Arbeit in deutschen KMU" ebenso gesehen.

In den Themen Softwareentwicklung gehen KMU als Maschinenbauer eher maschinenbezogen Wege der Kundenbindung und der Mehrwerte für den Kunden auch zur eigenen Wettbewerbsdifferenzierung. Um aus den gewonnenen Daten Dienstleistungen zu entwickeln fehlt die rechtliche Grundlage, die Skrupellosigkeit auch mangels hervorragender Rechtsanwälte im Hintergrund wie es die Konzerne und internationale Konzerne aufweisen, schlicht die Manpower und das Kapital, als auch die europäische Gesetzgebung was personenbezogene Daten angeht, Restrikionen vorgibt.

 

 

Generelle Haltung von KMU

Der Mittelstand investiert und agiert bei Themen, die kurz, bis wenigstens mittelfristig (innerhalb von max. 3 Jahren) einen monetären, zumindest signifikate Einsparungen möglichst gewährleisten. Es besteht eine Varianz von max. 2 Reifegraden. Der Durchschnitt liegt bei Reifegrad 2.

 

 

Personalpolitik

KMU wollen und müssen mit ihrem Personal Geld verdienen. Personal wird zur Erfüllung von Auftragsabwicklung gesehen. Alles darüber wird mit spitzem Bleistift gerechnet und entsprechend kurz gehalten. Weiterbildungen orientieren sich am für diesen Zweck zu erzielenden Nutzen. Manche Führung von KMU gehen hier weiter und investieren bezüglich Weiterbildung in bessere Kommunikation, in effizientere Abläufe. Was ihre Mitarbeiter aber wissen, welche Kompetenzen sie neben der Erfüllung ihrer Stellenbeschreibung haben, ist vielen Führungskräften verborgen. Es gelingt auch nur einem zu kleinen Teil von KMU (unserer Schätzung nach ca. 30 %) neben der Arbeit einen guten Draht im Zwischenmenschlichen zu den Mitarbeitern zu pflegen, nicht gerechnet, was Mitarbeiter untereinander diesbezüglich verabreden.

Personalabteilungen sind nach den Erfahrungen unseres Unternehmensbereiches Personalberatung zu einem hohen Prozentsatz Arbeitskräftebeschaffer und haben oft wenig profunde Kenntnisse der auszuführenden Tätigkeiten. Anzeigen schalten, den Rekruiting-Prozess managen, die eigentlichen Gespräche führen die Fachabteilungen, bei wichtigen Positionen kann der Personalchef dabei sein. Naturgemäß sehen Geschäftsführer dies anders.

Zwischen Anspruch und gelebter, entwickelter Wirklichkeit klafft in vielen Unternehmen eine noch zu große Lücke, was bei ca. der 2/3 der KMU so sein dürfte, bezogen auf alle KMU in Deutschland, über alle Branchen und Größenklassen. Die international tätigen, die Hidden Champions sehen wir hier deutlich besser aufgestellt.

 

 

Wissensmanagement

Zwar werden in KMU Listen (Excel-Listen) angelegt, auf die auch andere Zugriff haben, die Verwaltung, vor allem das Rechtemanagement sind durch Wohlverhalten, mehrere Flaschen Bier oder Kaffee und vieler vertrauensbildender Gespräche beharrlich zu entlocken. Es könnte auch anders gehen. Doch da muss im Kopf einiges anders sortiert und aufgestellt werden. Es könnte reibungsloser, effektiver, schneller, innovativer, mit so viel mehr Freude Wissen aufgebaut, Know-how genutzt werden, dass es noch mehr Davids geben müsste, gegen die Goliaths echt zu kämpfen hätten.

 

 

Generation Y

In dieses Umfeld sollen hervorragend gebildete und schlaue Köpfe von Elite-Unis (KIT, TUM, RWTH, usw.) ihr berufliches Dasein beginnen oder fristen? Es gibt auch gute Köpfe, nicht wenige aus Pakistan, Indien, Bangladesh, Iran, Kroatien, usw., von FH's wie Weingarten, Darmstadt, Stuttgart, Ulm, Regensburg, usw. kommend, die in C wenigstens eine komplexe Ampelschaltung, eine Förderband-Automation mit 20 IO's programmiert haben, leider nur rudimentär Java gelernt haben, stolz einen durchaus guten Bachelor erzielt haben und nun nicht wissen: Master-was machen, welche FH? oder mal bei einer KMU anfragen, die bei Gehaltsvorstellungen über € 38.000/a brutto Schweißperlen in den Jahren 2010 bis 2015 bekam und aus Einsicht aufgrund des Fachkräftemangels diese Schallmauer auch bis knapp unter € 50.000/a brutto fahren lies, um überhaupt den Fachkräftebedarf zu decken.

 

Viele Stellenanzeigen erscheinen modern, aufgeschlossen, man staunt, was der Kandidat alles mitbringen soll. Offener Führungsstil, flache Hierarchien sind in fast jeder Stellenanzeige zu lesen. Im Laufe der Zeit merkt dann doch der junge und Erstbewerber, dass Stellenanzeige und tatsächlich erlebtes Management (mnachmal auch by Gutsherrenart) nicht ganz seinen Erwartungen entspricht.

 

Und in dieses Umfeld kommt nun eine junge Frau oder ein junger Mann mit den in der nachfolgenden Untersuchung beschriebenen Haltungen und Einstellungen und alle in der Firma wissen: Das dauert noch gut ein Jahr bis man mit diesem Neuzugang was anfangen kann.

 

 

 

 

 

Steurerungs- und Regulationsmechanismen eines KMU

 

	Bereich	Faktor	Tendenz	Flexibilität	Direkte Einflussmögl.	Wie/mit was	Einfluss auf Umsatz	Einfluss auf Gewinn
	GF	Markt		Steuer	ja	Alleinstellung/Quantensprung	hoch positiv
		Produkt		Steuer	ja	Alleinstellung/Quantensprung	hoch positiv
		MA-Zahl		Regelung	ja		hoch positiv
	Personal	Sozialkosten	steigend	Steuer	nein			negativ
		Löhne/Gehälter	steigend	Steuer	bedingt
		Personalbeschaffung	steigend	Steuer	bedingt	Strategie, Reifegrad Unternehmen	positiv	positiv
	Betrieb	Strom	steigend		nein			negativ
		Energiekosten	fallend	Regelung	nein	Erneuerbeare Energien		negativ
		Materialkosten	steigend	Regelung	ja	Einkauf, Technikoptimierung		negativ
		Investitionskosten	steigend		bedingt	billigeres Produkt, Verzögerung, Finanzierungskosten, weniger Leistung	positiv	positiv
	IT	Software		Regelung	bedingt	Auswahl, Umfang, Leistung	hoch positiv
		Hardware		Steuer	bedingt	Auswahl, Umfang, Leistung		negativ
		Dienstleistung		Steuer	bedingt	Auswahl, Umfang		negativ
		Sicherheit	steigend		nein	Strategie/intelligente Abwehr	hoch negativ
	Management	Agilität			ja	agile Unternehmensführung	positiv	positiv
		Lean Management	steigend	Regelung	ja	Verschwendung vermeiden		positiv
		Operational Exzellenz	steigend	Regelung	ja	Reifegrad steigern, besser werden, MA einbeziehen, Prozessoptimierung		positiv
	Staat	Steuerpolitik			nein		negativ
		Lohnvorgaben			bedingt	Unternehmerverbände, Lobby	negativ
		Arbeitsschutz			bedingt	Unternehmerverbände, Lobby	neutral
	Mitbestimmung	Arbeitszeit	fallend		nein		negativ
		Betriebsrat	steigend		nein		neutral je nach Betrieb
	Arbeitserbringung	Methodik zu Effektivität und Effizienz	steigend	Steuerung	ja	Einsatz von Software, MA-Fortbildung		positiv

 

 

 

 

 

 

Einsatz von ERP-Systemen bei KMU in Deutschland

Quelle: https://www.erp-system.online/#erp-hersteller

 

 

Warum ist das wichtig?

ERP-Systeme sind mittlerweile das Herz eines Unternehmens. Die Auswahl entscheidet über Investitionskosten, laufende Kosten, Effektivitäts- und Effizienzgewinn, Frust oder Inspiration der Mitarbeiter und Führung.

 

Anbieter	Art	Schnittstellen zu	Effektivität	Effizienz
SAP R6	ERP	WaWi, PPS, CRM, FiBu
SAP Hana	ERP	WaWi, PPS, CRM, FiBu
Sage	ERP	WaWi, PPS, CRM, FiBu
Oracle	ERP	WaWi, PPS, CRM, FiBu
MS Navision>Dynamics	ERP	WaWi, PPS, CRM, FiBu
deltra Business Software	ERP	WaWi, PPS, CRM, FiBu
Scopevisio	ERP	WaWi, PPS, CRM, FiBu
lexbizss	ERP	WaWi, PPS, CRM, FiBu
myfactory	ERP	WaWi, PPS, CRM, FiBu
weclapp	ERP	WaWi, PPS, CRM, FiBu
Infor	ERP	WaWi, PPS, CRM, FiBu
Datev	ERP	WaWi, PPS, CRM, FiBu
proAlpha	ERP	WaWi, PPS, CRM, FiBu
Assesco Solutions	ERP	WaWi, PPS, CRM, FiBu
abas Software	ERP	WaWi, PPS, CRM, FiBu
embedded Projects	ERP	WaWi, PPS, CRM, FiBu

 

Nebenbei: DENKHAUS® hat seit 2000 ein verzahntes ERP-, CRM-, DMS-, CMS-, Projektmanagement-, Personal-, Wissensmanagement, PR-, Geheimzahlenverwaltung-, Kfz-, Lettershop-System entwickelt.

 

Aufgrund eigener Programmiererfahrung von Business-Software trauen wir uns die Beurteilung von Systemen zu.

 

 

 

 

 

Unternehmenszukunft

Viele Unternehmer fragen, wie "die Unternehmenszukunft" aussieht. (Seit 1996 DENKHAUS®-Thema )

Wie sehen Unternehmer von KMU Unternehmenszukunft?

 

 

Häufige Klagethemen:

 

• die Bürokratie,

• schleppender Breitbandausbau,

• Verkehrswegeinfrastruktur,

• Finanzierung nicht gleich offensichtlicher Geschäftsmodelle oder schwieriger Bilanzen der Vergangenheit,

• Fachkräftemangel,

• hohe Abgabenlast,

• Tarifpolitik,

• Arbeitnehmerrechte,

• zunehmend unternehmerische Freiheiten einschränkende Gesetze (DSGVO, Lieferkettengesetz, ...),

• CO2-Abgabe (wenn es denn wirksam wäre),

• hohe Energiekosten,

• zu viele Gesetze und Verordnungen - teilweise unbekannt und auch widersprüchlich,
• Generationenkonflikte,

• Wissensabfluss,

• Handelskonflikte,

• Handelsbeschränkungen,

• Handelshindernisse,

• Cyberkriminalität,

• Spionage,

• Klimapolitik,

• Gewerbeerweiterung,

• Unternehmensnachfolge,

• Onlinemarketing- und Vermarktung (Kosten, Dauer, Intransparenz),

• Wettbewerbsfähigkeit deutscher Standort

• Genehmigungszeiten für Bauten

 

 

 

Zufriedenheit spiegelt sich in:

 

• Kundenanbahnung über deutsche Messen und Leitmessen, DIHK und IHK's,

• Ausbildung,

• solides Rechts- und Ordnungswesen,

• gut ausgebildete Fachkräfte,

• Frieden im Land,

• noch relativ geordnete politische Landschaft,

• Austausch Forschung und Wissenschaft,

• kommunale Infrastruktur,

• Bauwesen

 

 

 

Deutsche KMU machen das was sie am besten können:

 

Entwickeln, Fahrzeuge und Maschinen hervorragender Qualität, Leistung, individuellem Komfort, Verlässlichkeit, Präzision, Dynamik mit einem im Maschinenbau guten Service und für den Kunden vielen Mehrwerten. Diese tollen Eigenschaften gehen entlag der vertikalen Wertschöpfungskette. Da sind deutsche Unternehmen, vornehmlich KMU, Spitzenklasse nicht in der Masse (außer Automotive).

 

 

Der Unternehmer als Melkkuh

Eigentum verpflichtet steht im Grundgesetz. Mittlerweile bedienen sich aber eine kritische Masse von "Forderern" auf Kosten der Unternehmer und der gesellschaftliche Konsens stimmt den Forderern immer mehr zu. Das kann gefährlich werden.

 

 

 

 

Unsere Einschätzung

Zeiten ändern sich - es werden für die neue Zeit neue Stärken und zunächst einmal Antworten gebraucht

Sehr erfolgreiche Unternehmen, vor allem in der Digitalisierung, bauen Erfolg entlang der horizontalen Wertschöpfungskette auf. Will heißen: Große Würfe statt (zu Tode) tüfteln. Große Würfe mit und auf Basis der Digitalisierung. Eine Idee, ein Grundbedürfnis sehr vieler Menschen mit Digitalisierung befriedigen. Das gelingt am besten mit Konsumerprodukten, doch darin sind deutsche Unternehmen kaum vertreten. Der Zug ist auch abgefahren. KMU denken auch zu rational, zu wenig emotional. Die Stärken der deutschen KMU liegen im B to B. Alles miteinander vernetzen (IoT) wird als Trend vorgegeben. Deutsche KMU bemängeln mit Recht aber einen verbindlichen und sicheren Standard und Klarheit: Wem gehören bei Maschinen die Daten und wer darf sie auswerten? Bislang, weil gesetzliche Regelungen in der vielfältigen Praxis noch nicht so greifen vereinbart man dies individuell. Und so ist es mit vielen aktuellen Trends. Klingen viel versprechend doch entpuppen diese sich als zu riskant, investiv, unternehmerische Freiheiten einschränkend. Genau da setzen wir mit unseren Individualveranstaltungen zur Unternehmenszukunft an. Individuell erfolgreiche Geschäftsmodelle auf der horizontalen Ebene die über den Tellerrand gehen und die die oben genannten Klagepunkte nicht wirksam sein lassen bzw. gute Lösungsansätze bieten.

 

KMU müssen sich mehr um Zukunftsthemen außerhalb des eigenen Produkt-, Dienstleistungs-, oder Handelsspektrums kümmern. Konzerne tun dies mit Stabsabteilungen, Experten, Berater und gestalten Zukunft.

 

 

 

Schlussfolgerungen

Jeder Unternehmer hat bereits seine Schlussfolgerungen aus oben genanntem gezogen. Doch, reicht diese Einschätzung? Wie viel davon ist Bauchgefühl, wie viel profunde Recherche, um Zusammenhänge zu erkennen, Lagen realistisch einschätzen zu können? Unternehmenszukunft ergibt sich nicht aus Optimismus, Pragmatismus, schon gar nicht durch ausblenden oder sich später darum zu kümmern. Unternehnenszukunft braucht Planung. Welches Thema hängt mit einem anderen Thema zusammen.Welche gemeinsamen Ursachen, wer ist betroffen, wer ist Promoter, wer ist Profiteur. Themen müssen entschlüsselt werden. Aufgaben, die in Konzernen Stabsabteilungen oder spezielle Berater inne haben. KMU sehen wir hier im allgemeinen nicht so gut aufgestellt.

Konkret finden Sie hierzu unsere Einschätzung, basierend auf Erfahrung (Evaluation folgt in einer weiteren Untersuchung).

 

 

Unsere Sicht:

 

Entweder möglichst vielen KMU gelingt es, sich frei zu schwimmen (Delphin oder Hai) - so viel zu verdienen, dass man sich die ganzen negativen Punkte leisten kann -

 

oder

 

die Nicht- und Seepferdchenschwimmer werden untergehen, oder so sie die Kraft und Möglichkeit haben, ins Ausland gehen.

 

 

Wie geht es nun weiter?

Das Untersuchungsprojekt

 

 

1. Projektdefinition

 

Im Kern wollen wir wissen:

 

 

Wie wirkt sich die Generation Y und die Informationstechnik mit tieferer Durchdringung in die Abläufe eines Unternehmens gemäß unseres Erkenntnisinteresses (siehe oben)

aus.

 

 

 

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2. Grundgesamtheit

Als Betrachtungsbasis dienten 1.732 Unternehmen von < KMU, KMU und > KMU, überwiegend aus den PLZ-Gebieten 7-9. Es fand keine Zuordnung zu den PLZ-Gebieten statt.

 

2.1 Die Branchenverortung:

 

Branche	Anzahl
Keine Automobi- und Nutzfahrzeugelzulieferer
Maschinenbau (ohne Automobilzulieferer)	78
CNC (ohne Automobilzulieferer)	17
Kunststoff (ohne Automobilzulieferer)	49
Elektro	73
Summe	217
U. a. Automobilzulieferer
Maschinenbau	366
CNC	155
Kunststoffunternehmen	267
Elektro- und Elektronikunternehmen	727
Summe	1.515
Gesamt	1.732

 

In die Betrachtungsbasis flossen Stellenanzeigen mit ein.

 

 

 

Es zeigt sich:

Die Grundgesamtheit der untersuchten Adressen ist hinsichtlich der Vollständigkeit (bspw. alle Maschinenbauunternehmen in Deutschland nicht valide). Insofern sind die Anteile nicht repräsentativ.

Auf eine Anteilsberechnung muss daher verzichtet werden. Was aber den Untersuchungszweck angeht, weil es hier um qualitative Aussagen geht, sind die herangezogenen Unternehmen valide.

Die Gesamtanzahl von 1.732 ist für eine repräsentative, qualitative Betrachtung ausreichend. Zudem ist die Gesamtzahl für den Betrachtungszweck nicht von Relevanz da es um Typen von Unternehmen geht, die mit dem Betrachtungsgegestand der Generation Y in der Kompatibilität untersucht werden soll. Dennoch verbessert die Gesamtzahl die Typisierungsschärfe.

 

 

 

2.2 Herausstechende Wesensarten der Generation Y

 

Einstellungen und Haltungen

Erfüllung persönl. Neigungen

Wagemut, unkonventionelle Vorgehensweise

Sicherheitsbewusstsein

Vereinbarkeit von Familie und Beruf - Forderung

Arbeitszeit Anforderung geringere Arbeitszeit bei nicht vollem Ausgleich

Materialismus - Eigentumbildung, Besitz, Verschwendung

Feedback-Kultur

Erfüllungssuche

Hierarchien flach

Nachvollziehbarkeit/Sinnfrage

Homeoffice

Gewichtung Wissen / Know-how

Selbstbewusstsein

Mittelbare Einflussfaktoren

Digitalisierung Anforderungen

Frauen Qualifizierung; Anerkennung, Gleichstellung

Vereinbarkeit von Familie und Beruf

Mittelbare und politische Einflussfaktoren

Systemverdrossenheit insbesondere gegenüber Politik

Politischer Mitgestaltungswille

Werteteilung mit den Eltern

Pragmatismus

Gesellschaftlicher Dirigismus

Einschätzung der allgemeinen Wissenstiefe

Allgemeinbildung und Zusammenhänge

Kenntnis des Interessensgebietes

Führungsprinzipien und Führungsverhalten

Kooperation

Vorbildunktion

Individualität

Kreativität und Experimentierfreudigkeit

Verantwortungsteilung

 

 

 

 

2.2.1 Gegenüberstellung Charaktersitika Generation Y und Generation Z

 

 

Charakterisierung:

Unter wissenschaftlichen Gesichtspunkten ist eine Indikation bei einer Probandengruppe ab 500 einigermaßen aussagekräftig. Von einer Indikation kann gesprochen weden, wenn von 500 mindestens 150 Personen in eine gleiche, definierte Richtung tendieren. Bei den nachfolgend genannten Charakteristika ist dies der Fall.

 

Generation Y

 

• Übergang von Leistungsbereitschaft zu Work-Life-Balance
• Digitalaffinität und gelernter Umgang mit Devices
• Wunsch, Welt persönlich kennen zu lernen
• Konsum spielt Rolle aber unter Nachhaltigkeitsgesichtspunkten
• Informationskanäle: überwiegend Internet
• Diskussionsbereitschaft gegeben
• Eltern-Nachkommen-Gemeinschaft unter einem Dach (weil's billiger und bequem ist)

 

 

Nachtrag vom Nov. 2022

 

Generation Z

 

• Anstrengung nur, wenn persönlicher Nutzen oder Sinn darin erkennbar
• Arbeiten, um zu leben
• Konsum spielt untergeordnete bis keine Rolle
• Man ist sich des eigenen Wertes bewusst
• Äußerlich ausgeprägtes Selbstbewusstsein auch wenn man nicht genau sagen kann, worauf sich dies gründet, innerliche Orientierungslosigkeit
• Elterlicher Einfluss ab Lebensalter von ca. 8 Jahren rapide abnehmend
• "Wissensvorsprung" gegenüber Lehrern, Eltern durch Internet
• Diskussionsbereitschaft gering
• Eltern-Nachkommen-Gemeinschaft unter einem Dach (was sonst?)
• Wenn die Anforderungen nicht erreicht werden. Was kann ich dafür? Auch: Ist doch egal
• Kompromisslosigkeit im Denken
• Community-Unter-Gleichen (Denken, Empfinden) vorwiegend
• Freizeit: Deutlich weniger Hobbies als Generation Y, einfach Zeit tot schlagen (mit digitalen Medien)

 

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2.3 Klassifikation von KMU

2.3.1 DENKHAUS® unterscheidet KMU anders als die EU und daraus IHK's, Adressenverlage, etc.:

• Wachstumsphase und Alter

• Werte-Wesensart

• Wachstumsverlauf

• Marktdurchdringungswille

 

 

Wachstumsphase	Gründungsepoche ... Jahre nach Unternehmensgründung	Werte-Wesensart jeweils nur eine Tonality pro Unternehmen	Anteilgeschätzt in %	Wachstumsverlauf MA/Jahr	Wachstumsverlauf Umsatz/Jahr	Wachstumsverlauf Gewinn/Jahr	Marktdurchdringungswille gemessen in Vertriebsreifegrad
Startup	bis 3 Jahre	Konservativ	45
		konventionell	< 2 %
		Nachhaltigkeitsmotiviert	20
		Technik-/Innovationsmotiviert	35
Wachstum	> 3 ≤ 10 Jahre	Konservativ	20
		Konventionell	< 2 %
		Nachhaltigkeitsmotiviert	25
		Technik-/Innovationsmotiviert	40
		Effizienzmotiviert	15
Konsolidierung, Orientierung zur Spezialisierung	> 10 ≤ 15 Jahre	Konservativ	20
		Konventionell	< 5 %
		Nachhaltigkeitsmotiviert	25
		Technik-/Innovationsmotiviert	35
		Effizienzmotiviert	15
Konsolidierung, Internationalisierung	> 15 ≤ 30 Jahre	Konservativ/ konventionell	25
		Konventionell	5
		Nachhaltigkeitsmotiviert	20
		Technik-/Innovationsmotiviert	30
		Traditionell
		Effizienzmotiviert
konsolidierte Expansion, Marktführerschaft oder Vergleichbarkeit, Nachkriegsunternehmen	> 30 ≤ 50 Jahre	Konservativ
		Konventionell
		Nachhaltigkeitsmotiviert	35
		Technik-/Innovationsmotiviert
		Traditionell
		Effizienzmotiviert
globalisierte Orientierung und Expansion, Wirtschaftswunderunternehmen	> 50 ≤ 80 Jahre	Konservativ
		Konventionell
		Nachhaltigkeitsmotiviert	35
		Technik-/Innovationsmotiviert
		Traditionell
		Effizienzmotiviert
Traditionsunternehmen und Diversifizierung bzw. Neuausrichtung, Kriegsprofitunternehmen	> 80 Jahre	Konservativ	10
		Konventionell	5
		Nachhaltigkeitsmotiviert	35
		Technik-/Innovationsmotiviert	35
		Traditionell	10
		Effizienzmotiviert	5

 

Anteil: Eigenschätzung aufgrund unserer hauseigenen Daten, nicht wissenschaftlich evaluiert; 5er Schritte; Unsicherheit: ± 15 %; Anzeige als Anreiz zu vertiefter Untersuchung

Aus dieser Tabelle könnte, wenn vollständiger und besser evaluiert, Unternehmensentwicklungen abgelesen werden.

 

Einige Aussagen lassen sich dennoch bereits treffen:

Konventionelle Unternehmen werden mehr, wenn die Führung die riesigen Unternehmeraufgaben unterschätzt hat und die Marktwiderstände nicht überwunden werden konnten, was nicht zwangsläufig am Geschäftsmodell, vielmehr an den Führungspersonen liegt. Hier ist wiederum der Einfluss der Generation Y interessant.

 

Quelle: DENKHAUS®, Autor: Kurt Jürgen Göhl

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Zum Vergleich:

 

2.3.2 KMU-Schwellenwerte der EU seit 01.01.2005

 

 

Unternehmensgröße	Zahl der Beschäftigten	und	Umsatz €/Jahr	oder	Bilanzsumme €/Jahr
kleinst	bis 9		bis 2 Millionen		bis 2 Millionen
klein	bis 49		bis 10 Millionen		bis 10 Millionen
mittel	bis 249		bis 50 Millionen		bis 43 Millionen

 

 

 

 

 

Weitere Unterscheidungskriterien von Unternehmen nach DENKHAUS®-Unternehmensklassifizierung:

 

 

2.3.3 Werte-Wesensart Unternehmen

 

Werte-Wesensart Unternehmen	Definition	Werte-Wesensart Unternehnmen (farbige Darstellung)
Konservativ	Neuem gegenüber offen, längerfristig prüfend,i. d. R. faktenbasierteoder gut begründete Entscheidung, ,i. d. R. gut vorbereitete Umsetzung
Konventionell	Neuem gegenüber vorbehaltlich, ,i. d. R. zögernd prüfend, Veränderungen bei Gefahr
Traditionell	Fortführung der Familientradition; Familie entscheidet allein und abgeschieden auf Basis Empfehlung erster Führungsebene; Mitarbeiterwünsche fließen, wenn, nur als unabdingbare, unverzichtbare Voten ein.
Modern	Ohne nennenswerte Konventionen, neuem offen gegenüber, schnell prüfend und nach modernen Methoden entscheidend und handelnd

 

 

 

 

 

2.3.4 Motivationskernfaktor Unternehmen

 

Motivationskernfaktor Unternehmen	Definition
Nachhaltigkeitsmotiviert	Ressourcenschonung, nachhaltiger Einsatz der Produktionsmittel und Ressourcen; häufiger Lean-Gedanke
Technik-/Innovationsmotiviert	Neue und Neueste Techniken im Einsatz, nicht selten Testlabor der Hersteller; oft hochautomatisiert
Sozialmotiviert
Effizienzmotiviert

 

Quelle: DENKHAUS®, Autor: Kurt Jürgen Göhl

Daneben gibt es zur Tonality (was macht das Unternehmen aus) noch die Anmutung (wie erscheinen die Firmen) wie bieder, protzend, geizig, entscheidungsgehemmt usw.

 

 

 

 

 

2.3.5 Nach DENKHAUS® ist die Verteilung der reinen Werte-Wesensart von Unternehmen wie folgt:

Werte-Wesensart Unternehnmen		Motivationskernfaktor Unternehmen
Traditionell		Nachhaltigkeitsgetrieben
Konservativ		Technik./Innovationsgetrieben
Konventionell		Effizienzgetrieben
Modern		Sozial

 

 

 

 

2.3.6 Reine Werte-Wesensart-Formen treten kaum auf - daher: Signifikante Mischformen:

Werte-Wesensart und Motivationskernfaktor Unternehmen	Kategorie Tendenzielle Werte ca. Anteil in %	Kategorieübergreifend Tendenzielle Werte ca. Anteil in %	Zugehörigkeit Begriff KMU	Zukunftsgefährdungspotenzial Nachfolge, Generation Y
Konservativ und Nachhaltigkeitsmotiviert	25 %			hoch
Konservativ und Technik-/Innovationsmotiviert	40 %
Konservativ und Nachhaltigkeitsmotiviert und Technik-/Innovationsmotiviert	35 %		ca. 60% KMU
	100 %	35 %
Konventionell und Nachhaltigkeitsmotiviert	15 %			hoch
Konventionell und Technik-/Innovationsmotiviert	65 %		KMU
Konventionell und Nachhaltigkeitsmotiviert und Technik-/Innovationsmotiviert	20 %		KMU
	100 %	25 %
Traditionell und Technik-/Innovationsmotiviert	15 %			gering
Traditionell und Nachhaltigkeitsmotiviert	25 %			sehr hoch
Traditionell und Nachhaltigkeitsmotiviert und Technik-/Innovationsmotiviert	20 %			mittel
	100 %	15 %
Modern und Nachhaltigkeitsmotiviert	35 %		KMU	mittel
Modern und Technik-/Innovationsmotiviert	35 %		KMU	gering
Modern und Nachhaltigkeitsmotiviert und Technik-/Innovationsmotiviert	30 %		KMU	sehr gering
	100 %	25 %
		100%

 

Zugehörigkeit zu Begriff KMU: Denkansatz und Überprüfung mittels DENKHAUS®-Daten aus Tabelle Wachstumsverlauf. Bei den nicht mit KMU-Klassifizierten handelt es sich um Unternehmen die unterhalb, bzw. oberhalb der EU-Definition für KMU liegen.

 

 

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2.3.7 Gefährdungspotenzial inaktive, nicht laufende, nicht strategisch angelegte Unternehmenszukunftsgestaltaltung

 

Diese Tabelle zeigt die Korrelation zwischen Unternehmensgröße (EU-Klassifikation) und der Mindestanzahl der erforderlichen Geschäftsführer, die sich

laufend strategisch aktiv (mit Interessensbewusstsein) um die Unternehmenszukunftsgestaltung kümmern müssen (nicht sollten).

 

Unternehmensgröße	Zahl der Beschäftigten	und	Umsatz €/Jahr	oder	Bilanzsumme €/Jahr	Erforderliche Anz. GF	Anz. Abteilungsleiter Vollzeit	Stabstellen	Ext. Berater für GF	Unternehmerfortbildung
kleinst	bis 9		bis 2 Millionen		bis 2 Millionen	1	Produktion/Betrieb: 1 Personal: 1		(Personalentwicklung) Organisationsentwicklung	Personal Betriebswirtschaft Recht & Steuern Unternehmensführung
klein	bis 49		bis 10 Millionen		bis 10 Millionen	2	Produktion/Betrieb: 1 Personal: 1 Logistik: 1 kaufm. Dienste: 1		Fördermittelberater Organisationsentwicklung Prozessmanagement IT-Berater	Personaltrends Managementmethodik BetriebswirtschaftTechnik-, Technologietrends Recht & Steuern Unternehmensführung
mittel	bis 249		bis 50 Millionen		bis 43 Millionen	3	Produktion/Betrieb: 1 Personal: 1 Logistik: 1 kaufm. Dienste: 1 Marketing/Vertrieb: 1 IT: 1	Business Development intern und externe Entwicklung bei hohem Exportanteil bzw. schnelllebigen Märkten	Fördermittelberater Organisationsentwicklung Prozessmanagement	Personaltrends Managementmethodik Technik-, Technologietrends Logistiktrends Digitalisierung und Trends Trends in den Märkten Marktentwicklung strateg. Unternehmensführung

 

 

Branchenspez. Ausgestaltung wie Konstruktion, F&E, E-Commerce, etc. nicht berücksichtigt.

Fortbildung für Abteilungsleiter und Mitarbeiter nach Notwendigkeit, Planung und im Rahmen der Personalentwicklung.

 

 

 

Bei 2 GF sind in der Regel die Bereichsaufteilungen:

Kaufmann/Vertrieb/Marketing

Technik

 

Bei 3-5 GF können es sein:

Kaufmann/Vertrieb/Marketing

 

Technik

Business Development (oder auch als Stabstelle nicht als GF-Position)

Forschung und Entwicklung bzw. Konstruktion

 

 

 

 

Entscheidend ist aber nicht die Anzahl der Führungskräfte, sondern, wie sich die Führungskräfte strategisch organisieren und ob Zukunfsthemen laufend auf der Agenda, auch in den Führungszirkeln bestehen und wie diese Meinungsbildung in die aktive Geschäftsführungspolitik eingebunden wird. Auch hier kann mit Reifegraden gearbeitet werden:

 

Reifegrad	Definition Unternehmenszukunftsgestaltung
1	Unternehmenszukunftsgestaltung wird im Zuge des Tagesgeschäfts mit erledigt bzw. erfolgt bei Bedarf
2	Unternehmenszukunftsgestaltung findet in Form von laufender Information und Überlegung statt, die von Zeit zu Zeit (nicht geplant), meist in GF oder Gesellschaftersitzungen angesprochen aber nicht zwingend entschieden werden
3	Unternehmenszukunftsgestaltung findet in Form von laufender Information und Überlegung statt, die geplant, meist in GF oder Gesellschaftersitzungen besprochen und i. d. R. zwingend entschieden werden
4	Unternehmenszukunftsgestaltung ist in den Köpfen der GF bzw. Abteilungsleiter fest verankert und wird zu festgelegten Terminen besprochen und hat eine eigene Agenda
5	Unternehmenszukunftgestaltung ist in den Köpfen der GF bzw. Abteilungsleiter fest verankert, es gibt eine eigene Stabstelle hierfür, die aktiv und selbstverantwortlich Trends, Themen und Zusammenhänge analysiert und zu festgelegten Terminen einlädt und diese laufend mit der GF voranbringt.

Tab: Unternehmenszukunftsgestaltung in Reifegraden

 

 

 

 

 

Unsere Einschätzung wie aktiv die Unternehmenszukunftsgestaltung je Unternehmenskategorie ausgeübt wird:

Reifegrad	Definition Unternehmenszukunftsgestaltung	Gefährdungspotenzial	Begründung
1	Unternehmenszukunftsgestaltung wird im Zuge des Tagesgeschäfts mit erledigt bzw. erfolgt bei Bedarf	latent	Gefahr der Bauchgefühlentscheidungen und Fehlentscheidungen aufgrund wichtiger fehlender Parameter oder nicht erkannter Zusammenhänge
2	Unternehmenszukunftsgestaltung findet in Form von laufender Information und Überlegung statt, die von Zeit zu Zeit (nicht geplant), meist in GF oder Gesellschaftersitzungen angesprochen aber nicht zwingend entschieden werden	hoch	falsche Sicherheit und keine stringente Vorgehensweise
3	Unternehmenszukunftsgestaltung findet in Form von laufender Information und Überlegung statt, die geplant, meist in GF oder Gesellschaftersitzungen besprochen und i. d. R. zwingend entschieden werden	real
4	Unternehmenszukunftsgestaltung ist in den Köpfen der GF bzw. Abteilungsleiter fest verankert und wird zu festgelegten Terminen besprochen und hat eine eigene Agenda	abnehmend
5	Unternehmenszukunftgestaltung ist in den Köpfen der GF bzw. Abteilungsleiter fest verankert, es gibt eine eigene Stabstelle hierfür, die aktiv und selbstverantwortlich Trends, Themen und Zusammenhänge analysiert und zu festgelegten Terminen einlädt und diese laufend mit der GF voranbringt.	gering	Fehlentscheidungen nicht ausgeschlossen
6	Unternehmenszukunftgestaltung ist in den Köpfen der GF bzw. Abteilungsleiter fest verankert, es gibt eine eigene Stabstelle hierfür, die aktiv und selbstverantwortlich Trends, Themen und Zusammenhänge analysiert; GF wird laufend mit Informationen und Berichten versorgt, hat annähernd selben Kenntnisstand, bemüht sich eigenständig um Informationsbeschafftung, bewegt Themen zu gesetzten Terminen und arbeitet stringent auf Entscheidungen, so sie getroffen werden können, hin.	sehr gering	Märkte können sich aufgrund politischer Entscheidungen schnell ändern. Mit gutem Draht auch zu Politik, Verbänden kann man sich kurzfristig orientieren

 

Unternehmenszunftgestaltung umfasst alle Bereiche unternehmerischen Handelns inklusive aller Einflüsse die auf das Unternehmen zukommen, wie auch von diesem ausgehen.

 

 

 

 

 

 

Betrachtung der Disruption in der Automobilindustrie

Die deutschen Hersteller sind, trotz hohen Reifegrades, nicht gefeit gewesen, Fehleinschätzungen zu treffen:

 

 

• TESLA und Elon Musk unterschätzt zu haben
  
  
  • TESLA könne in so kurzer Zeit keine Serienproduktion aufbauen
    
    
  • TESLA ist für die deutschen Premiumhersteller keine Gefahr
    
    
  • Elektromobilität ist nur ein Randsegment
    
    
  • Auf Umweltverbände, Politik, Gesellschaftsstimmung, NGO's müsse man keine Rücksicht nehmen
    
    
  • TESLA's Aktienkurs wird niemals in die Nähe auch nur eines deutschen Premiumherstellers kommen
    
    
  • Elektromobilität setze sich nicht durch und verschwinde wieder, sei es wegen der Reichweite, des Tankstellennetzes und weiterer Gründe
    
    
    
    

Was ist statt dessen passiert?

 

• TESLA und Elon Musk wurde unterschätzt, indem:
  
  
  • Elon Musk genügend Kapital auf der Börse eingesammelt hat - er hat mit seiner Vision überzeugt
    
    
  • TESLA ist gemessen am Börsenwert mehr Wert als die deutschen Premiumhersteller, Volkswagen, Daimler, BMW zusammen
    
    
  • Elon Musk hat 2018 ca. 700 Ingenieure gefeuert und das Management neu ausgerichtet
    
    
  • Elektromobilität wird seit 2019 staatlich gefördert, 2020 wurde die Förderung aufgestockt
    
    
  • Die Gefährlichkeit von Umweltverbänden, NGO's wurde eklatant unterschätzt
    
    
  • Interessengruppen sind nicht müde, Elektromobilität, trotz nach wie vor bestehendem Reichweitenproblem, durchzusetzen, egal ob dafür neue Umweltsünden begangen werden müssen und die rückstandsfreie Entsorgung von Altbatterien noch ungelöst ist
    

   

   

  
  

Wie konnte es dazu kommen?

 

• Hybris (Selbstüberschätzung)
  
  
• Fehleinschätzung
  
  
• Problemlösung durch kriminelle Energie
  
  
  • Volkswagen täuschte bewusst die amerikanischen Verbraucher mit einem Werbespot (weißes Taschentuch am Auspuffende), wissend, dass man per Software Abschaltsysteme eingebaut hat, bzw. einbauen ließ
    
    
  • Anstiftung anderer Hersteller, dies ebenso zu tun (beschränkte sich aber nicht nur auf deutsche Hersteller)
    
    
    
    

Eingeständnis (sichtbar, nicht von den Betroffenen eingestanden)

 

• dass man mit seinem Latein am Ende ist
  
  
• keine positive Energie mobilisieren kann (Innovationsgeist und anpacken)
  
  
• in eingefahrenen Strukturen denkt
  
  
• eingefahrene Strukturen auch ein schnelles Umsteuern behindern (Betriebsrat, Gewerkschaft, Politik, Vorstandsposten und Privilegien, Kultur der Angst installieren statt offener Lösungssuche -was diametral gegen agile Unternehmensführung spricht)
  
  
  
  
  

Der aktuelle Stand

 

• Weniger Stückzahlen in der Autoproduktion als Perspekte (auch wenn Steigerung im Sept. 2020 zum Vorjahr)
• Entlassungen (sozialverträglich) von 3 bis 9 % der Gesamtbelegschaft (je nach Hersteller)
• China ist der Rettungsanker vor allem für die deutschen Premium-Automobilhersteller
• Daimler-Chef Källenius erklärt im Aug. 2020 die Zukunft Daimlers liege im Premium-Segment (höchste Gewinne)
• Modellvielfalt die auf die Margen drückt
• Technische Möglichkeiten des autonomen Fahrens sind noch zu früh (Gesellschaft, Rechtsauffassung zu Verantwortungsfragen, Sicherheitsaspekten durch Wettereinflüsse, Verkehrskonzeptne, usw; 2017 definierte die Bundesregierung Regeln für autonomes Fahren sowie Straßenverkehrsgesetz Regelung von Rechten und Pflichten beim Einsatz von autonomen Fahrzeugen im öffentlichen Verkehr als erstes Land) von der Politik in für die breite Anwendung öffnende Regelungen und Gesetze gegossen zu werden, wenngleich die deutschen Anbieter von autonomen Systemen noch führend im Bereich Sicherheit sind (Quelle: KPMG zu AVRI ermittelte für Deutschland Platz 14; TU-München, Frank Driemeyer: unterschiedliche Kompetenzen der Hersteller: Tesla und Waymo führend Datenerfassung, Nachholbedarf bei Sicherheit, da sind deutsche Hersteller führend)
• Melken der SUV-Kuh solange es noch geht
• Durch Softwaremanipulation, Kronzeugenregelung, Verhaltensweisen, tiefe Verunsicherung zwischen den Automobilherstellern
• Zukunft Auto und Individual-Verkehr wird in den Vorstandsetagen neu gedacht
• Preiskämpfe zwischen den Automobilzulieferern
• Preisschraube angezogen durch Automobilkonzerne
• Ungewissheit Unternehmenszukunft Automobilzulieferer: Wer bleibt übrig, was kann noch in welchen Mengen für welche Antriebsart geliefert werden?
• Medialer digitaler Rückstand deutscher Automobilhersteller gegen chinesische Hersteller (tatsächlich ist er gering, sieht man von der Datensammelwut, der Bder chinesischen, auch der amerikanischen Automobilhersteller ab)
• Medialer technologischer Rückstand deutscher Automobilhersteller gegen chinesische Hersteller bei der Batterietechnik (tatsächlich ist er hoch, BYD und GAC mit neuen Batteriekonzepten - noch Theorie, klingt aber gut)
• Kooperationen/Verpflichtungen deutscher Autohersteller mit chinesischen Batterie-Herstellern technologisch 2. Garde (BYD: 600 Km-prognostizerte Reichweite, GAC gar 1.000 Km Reichweite mit Energiedichte von ca.275Wh/Kg - Tesla 160 Wh/Kg)
  
  
  
  

Die Zukunft

 

• Absatzmärkte: China für deutsche Hersteller mehr und mehr nur Premium (das können sie noch nicht so gut), Deutschland geht ca. 3-5 % pro Jahr zurück, West-Europa leichter Rückgang, Osteuropa Steigerung, USA/Kanada leichte Steigerung
  
  
• Politik kehrt den fossilen Verbrennern den Rücken trotz der Tatsache, dass die aktuellste Generation die sauberste ist (egal ob Diesel oder Benziner)
  
  
• Die Co-Parteivorsitzende der Grünen, Annalena Bearbock, will eine "neue Verkehrspolitik und keine neuen Autobahnen und Bundesstraßen" - das wird im Großen und Ganzen, auch wegen zunehmender Einsprüche von Anliegern, Betroffenen, Realität werden und, sollten die Grünen 2021 Partner in einer neuen Koalititionsregierung sein, in den Koalitionsvertrag geschrieben werden. Folge: Bestehende Straßen werden weiterhin stark belastet sein, ohne dass sich kurz- und mittelfristig (Zeitraum ca. 3 Jahre) etwas daran ändern wird. Hier wird autonomes Fahren die Hoffnungen einlösen müssen. Entscheidende Frage: Wer kann wie und mit was daran verdienen? Antwort: Der Nutzer mit seinen Daten.
  
  
• Gesellschaft gespalten:
  
  
  • Gruppe A (ca.1/6) : Starke Reduktion Individualverkehr, mehr öffentlicher Verkehr, Nutzung öffentl. Verkehr und Fahrrad bzw. Verzicht (Problem: Corona)
    
    
  • Gruppe B (ca. 1/6): alternative Fortbewegungsarten: Elektro, Wasserstoff
    
    
  • Gruppe C (ca. 1/3): Wohlstandsbürger und Unternehmen (ca. 85 % Leasing)
    
    
  • Gruppe D (ca. 1/3): Altwagen behalten bzw. warten
    
    
• Politik getrieben durch Generation Y (Mojib Latif, Klimaexperte: "Fridays for Future hat mehr in der Klimapolitik erreicht als alle Politiker zuvor"), im Handeln (noch) reglementiert durch Wirtschaftsergebnisse (nicht durch deren Meinung) die zu Steuereinnahmen führen, uneins in Europa und der Welt; Ausweg: Zentralregierung, staatliche Vorgaben in alle Bereiche; Lösung von Energie, Kriegen, Fluchtursachen, gesellschaftlichem Denken und Zusammenleben.

 

Die Automobilindustrie ist mit ca. 1/5-Anteil Deutschlands stärkster Industriezweig, von der aber der Maschinenbau (ca. 18 %), Elektro (ca. 14 %) zum Teil abhängig sind und ist daher ein weiteres, wichtiges Brennglas für die weitere Entwicklung und Zukunft:

• Technologisch
• Umgang mit bürgerlichen Freiheiten und Individualität
• Umgang mit Daten
• Umgang mit Digitalisierung
• Umgang mit Ressourcen
• Umgang mit KI
• Steuerung der Energieerzeugung und der Umgang mit Energie
• Umgang mit Forderungen von NGO's und deren Ablegern
• Verhältnis Politik und Wirtschaft
• Rücksichtnahme auf Gesundheitsaspekte der Bevölkerung (Gesundheitsauswirkungen von G5 auf den direkt betroffenen Menschen noch nicht geklärt)
• Rechtsanpassungen (BGB, Grundgesetz)
• Rechtsauslegung (Datenschutz, BGB-Garantie, BGB-Gewährleistung)
• Ausnutzung der Konsumentenwünsche für wirtschaftliche Gewinne und staatlicher Einhegung

 

 

In diesem Zusammenhang verweisen wir auf unseren bevorstehenden Untersuchungsbericht zu "Klimakrise, Politik, Wirtschaft und Gesellschaft"

 

 

 

2.3.8 Die Kunst des Unternehmertums: Mit wem, wie lange, wozu, mit welchem Ergebnis?

Tier 3-Lieferant bleiben oder sich hochwentwickeln zum Tier 1-Lieferanten? In welche Abhängigkeiten dringt man vor und welche Freiheiten bleiben? Mehrere Standbeine in mehreren Branchen? Produkteigenentwicklungen? Firmenkooperationen oder sogar Firmenzusammenschlüsse?

Mehr darüber?

 

 

 

 

2.3.9 Warum wurde diese Vorgehensweise gewählt?

 

Historisch ergeben sich für Unternehmen starke Veränderungen wenn,

 

• neue Technologien

• neues Denken in Form von Generationenwechsel oder Denkströmungen in der Gesellschaft und in Folge und veränderter Form in Unternehmen zu wirken beginnt

• Handelspartner- und Wege sich ändern

• Staatliche Einflüsse wirken

• Wirtschaftssysteme sich ändern (als Folge von politischen Veränderungen)

• Pandemien

• Finanzkrisen

• Internationalisierung

 

 

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3. Erhebung

 

3.1 Warum gerade die Generation Y und nicht die Generation X im Betrachtungsfokus? Vergleich der Einstellungen und Haltungen zwischen den Generationen

Die Generation Y ist seit wenigen Jahren aktiv im Berufsleben. Konfrontiert mit Zukunftsängsten, sensiblen Themen der Generation Z (1997 - 2002), werden sie die Nachfolger noch aktiver Baby Boomer (Geburt bis Jahrgang 1964), vor allem aber der Generation X, sind Kollegen, Nachwuchs-Führungskräfte, Influencer der Generation X (Geburt bis Jahrgang 1980), die nun ebenfalls in den nächsten 20-30 Jahren aus der aktiven Führung ausscheiden wird.

 

 

Tendenzielle Bewertung. Bei einigen Punkten teils starke Aufsplitterung innerhalb einer Generation wie bspw. 1)

	Generation Z	Generation Y	Generation X	Baby Boomer
Geburt zwischen:	1997 - 2002	1981 - 1996	1965 - 1980	1946 - 1964
Einstellungen und Haltungen
Erfüllung persönl. Neigungen	ausgeprägt	*sehr hoch	mittel	gering-mittel
Wagemut, unkonventionelle Vorgehensweise	hoch	gering	hoch	hoch
Sicherheitsbewusstsein	hoch	hoch	mittel	gering
Vereinbarkeit von Familie und Beruf - Forderung	noch nicht auswertbar	sehr hoch	hoch	gering
Arbeitszeit Anforderung geringere Arbeitszeit bei nicht vollem Ausgleich	noch nicht auswertbar	hoch	mittel	gering
Materialismus - Eigentumbildung, Besitz, Verschwendung	gering	gering	hoch	hoch
Feedback-Kultur	hoch	*hoch	mittel	gering
Erfüllungssuche	hoch	hoch	mittel	gering
Hierarchien flach	noch nicht auswertbar	hoch	mittel	gering
Nachvollziehbarkeit/Sinnfrage	ausgeprägt	stark	mittel	mittel
Homeoffice	noch nicht auswertbar	stark	mittel	gering
Gewichtung Wissen / Know-how	noch nicht auswertbar	Wissen	mehr Know-how als Wissen	Know-how
Selbstbewusstsein	sehr hoch	sehr hoch	hoch	mittel
Affinität
Digitalisierung, soziale Medien	ausgeprägt	stark	hoch	gering
Soziale Einbringung	noch nicht auswertbar	gering	mittel	hoch
Kokonisierung	noch nicht auswertbar	hoch	mittel	gering
Anspruchsvolle, Anstrengungen erfordernde Freizeitgestaltung 1)	gering	gering	mittel	hoch
Anforderung	Generation Z	Generation Y	Generation X	Baby Boomer
Digitalisierung Anforderungen	sehr hoch	hoch	mittel	gering
Frauen Qualifizierung; Anerkennung, Gleichstellung	noch nicht auswertbar	*hoch	hoch	mittel
Vereinbarkeit von Familie und Beruf	noch nicht auswertbar	*hoch	mittel	gering
Haltung und Verhalten - Gesellschaft, Politik
Systemverdrossenheit insbesondere gegenüber Politik	ausgeprägt	*hoch	höher	gering
Politischer Mitgestaltungswille	hoch	hoch	gering	gering
Werteteilung mit den Eltern	mittel	*hoch	höher	gering
Pragmatismus	noch nicht auswertbar	hoch	hoch	mittel
Einschätzung der allgemeinen Wissenstiefe
Allgemeinbildung und Zusammenhänge	noch nicht auswertbar	Überblick	Überblick	Einblick
Kenntnis des Interessensgebietes	Beherrschung	Vertrautheit	Vertrautheit	Vertrautheit
Führungsprinzipien und Führungsverhalten
Kooperation	noch nicht auswertbar	stark	hoch	mittel
Vorbildunktion	noch nicht auswertbar	mittel	mittel	hoch
Individualität	noch nicht auswertbar	hoch	mittel	hoch
Kreativität und Experimentierfreudigkeit	mittel	hoch	mittel	gering
Verantwortungsteilung	hoch	hoch	mittel	gering

 

Quelle:
Spalte *Generation Y basierend auf Prof. Klaus Hurrelmann, Bildungsforscher, Hertie School of Governance, Berlin - Mitautor der Shell-Studie 2019 - ISBN 978-3-407-83915-8 sowie Erfahrungen aus dem DENKHAUS®-Unternehmensbereich: Personalberatung (ohne Sternchen-Kennzeichnung)

Spalte Generation X und Baby Boomer basierend auf eigener Erhebung von DENKHAUS®

 

Eine quantitative Bewertung von "stark", "hoch" oder "gering" ist generell nicht möglich, der Aufwand wäre unvertretbar hoch. Dies liegt auch nicht im Interesse dieser Untersuchung. Eine Aussagefähigkeit ergibt sich jedoch in der relativen Beziehung zwischen den Generationen.

 

Einschätzung der allgemeinen Wissenstiefe: Einschätzung als Dozent durch Autor Kurt Jürgen Göhl bei Generation Y und Generation X

 

 

 

 

3.2 Bewertungsdefinitionen

Bewertung	Definition
nicht vorhanden
gering	sichtbar aber keine dominante und entscheidende Einflussgröße in dieser Kategorie
mittel	Einflussgröße aber nicht dominant in dieser Kategorie
hoch	dominante Einflussgröße dieser Kategorie
sehr hoch	entscheidende Einflussgröße
ausgeprägt	entscheidende Einflussgröße mit deutlich erkennbaren Auswirkungen auf andere Kategorien
*Definitionen aus dem Projektmanagement
Einblick	Aneignung von Ausschnitten eines Wissensgebietes
Überblick	Kennen von Grundzusammenhängen eines Wissensgebietes
Kenntnis	Vertiefung des Überblickes
Vertrautheit	höchste Form der vertieften Kenntnis
Beherrschung	verinnerlichte und verallgemeinerte Fertigkeit die entsteht, wenn die Erreichung eines Handlungsergebnisses zur mühelosen Selbstverständlichkeit geworden ist

 

Quelle: DENKHAUS®, Autor: Kurt Jürgen Göhl

 

 

Diese Anforderungen der Generation Y können Provokationen für eine traditionelle Arbeitswelt sein.

 

 

 

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Heranziehung von Ergebnissen aus dem:

3.3 Forschungs- und Entwicklungsprojekt "Wissensbasiertes, zielgetriebenes, automatisiertes Unternehmen" und Kompatibilitätsabgleich zu Generation Y

 

	Relevanz (Anforderung/Angebot) an Mitarbeiter im allgemeinen - keine spezifischen Positionen
Einstellungen und Haltungen	Startup	Wachstum	Konsolidierung, Spezialisierung	Konsolidierung, Internationalisierung	konsolidierte Expansion	globalisierte Expansion	Traditionsunternehmen und Diversifizierung
	bis 3 Jahre	> 3 ≤ 10 Jahre	> 10 ≤ 15 Jahre	> 15 ≤ 30	> 30 ≤ 50	> 50 ≤ 80	> 80 Jahre
Erfüllung persönl. Neigungen	hoch	gering	gering	gering	gering	gering	gering
Wagemut, unkonventionelle Vorgehensweise	hoch	hoch	mittel	mittel	gering	geering	gering
Sicherheitsbewusstsein	mittel	geringer	mittel	hoch	hoch	hoch	sehr hoch
Vereinbarkeit von Familie und Beruf	flexibel	gering	gering	gering	zunehmend	zunehmend	Bestandteil
Arbeitszeit	ohne Zeitbegrenzung, flex	Überstunden	Arbeitseffizienz	Arbeitseffizienz, Netzwerk	Arbeitseffizienz, Netzwerk	Arbeitseffizienz, Netzwerk	Arbeitseffizienz, Netzwerk
Materialismus	gering	gering	steigend	hoch	hoch	hoch	sehr hoch
Feedback-Kultur	hoch	mittel	mittel	mittel	mittel	mittel	gering
Erfüllungssuche	in und durch Anerkennung	in und durch Erfolg	in und durch Erfolg	in und durch Erfolg	in und durch Anpassung	in und durch Anpassung	in und durch Anpassung
Hierarchien	flach	Anpassung	Anpassung	Anpassung	Anpassung	Anpassung	Anpassung
Nachvollziehbarkeit/Sinnfrage	stark	weniger stark	gering	gering	gering	gering	gering
Homeoffice	stark	zusätzlich	zusätzlich	zusätzlich	zusätzlich	gering	gering
Gewichtung Wissen/Know-how	Wissen	Know-how	Know-how	Know-how	Wissen und Know-how	Wissen und Know-how	Wissen und Know-how
Mittelbare Einflussfaktoren
Digitalisierung	versiert	versiert	versiert	versiert	Überblick	Überblick	Überblick
Frauen Qualifizierung	wie Männer	wie Männer	wie Männer	wie Männer	wie Männer	geringer als Männer	geringer als Männer
Vereinbarkeit von Familie und Beruf	gering	vorhanden	gering	gering	mittel	mittel	mittel
Mittelbare und politische Einflussfaktoren
Systemverdrossenheit insbesondere gegenüber Politik	vorhanden, nicht verbalisiert	ausgeklammert	ausgeklammert	ausgeklammert	ausgeklammert	ausgeklammert	ausgeklammert
Politischer Mitgestaltungswille	vorhanden	gering	gering	Mittel	Mittel	hoch	hoch
Werteteilung mit den Eltern	kein Thema	kein Thema	kein Thema	am Rande	am Rande	am Rande	am Rande
Pragmatismus	gering	mittel	mittel	mittel	hoch	hoch	hoch
Einschätzung der allgemeinen Wissenstiefe
Allgemeinbildung und Zusammenhänge	gering	gering	mittel	mittel	mittel	hoch	hoch
Kenntnis des Interessensgebietes	sehr hoch	sehr hoch	sehr hoch	hoch	hoch	hoch	hoch
Führungsprinzipien und Führungsverhalten
Kooperation	sehr hoch	sehr hoch	hoch	hoch	hoch	hoch	hoch
Vorbildunktion	gering	mittel	hoch	hoch	hoch	hoch	hoch
Individualität	mittel	gering	gering	gering	gering	gering	gering
Kreativität und Experimentierfreudigkeit	hoch	mittel	gering	gering	gering	gering	gering
Verantwortungsteilung (über Stelle hinaus)	hoch	mittel	gering	gering	gering	gering	gering

 

In dieser Veröffentlichung findet sich jeweils die häufigste Tonality. Betrachtung der weiteren Tonalitys im Forschungsbericht, bestellbar.

 

 

 

 

3.4 Exogene Einflussfaktoren auf Unternehmen, die weder mittelbar noch unmittelbar von der Eigner-Geschäftsführung beeinflussbar sind:

 

• Brexit

• Freier Handel / Staatliche Einflüsse

• Patentanfechtung oder Patentumgehung

• Schutz von Wissen, Urhebertum und Patenten

• Infektionskrankheiten

• Kurzarbeit

• Kollaboration (zwischenmenschliche)

• Digitalisierung

• Finanzpolitik und Steuergesetzgebung national/international

• Regulierung/Deregulierung

• Kriege und Krisen in Absatzländern

• Klimawandel

• Wassermangel

• Finanzsystem

 

 

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4. Pretest, Auswertung

Die Tabellen wurden übereinander gelegt um Deckungen zwischen Anforderung des Beschäftigten und Bewertung des Unternehmens festzustellen:

 

4.1 Kompatibilität von Wesensarten der Generation Y auf ein Startup

Dies ist eine Kontroll-Zielgruppenunternehmung die erwartungsgemäß hohe bis sehr hohe Deckung ergeben sollte.

Starke und unmittelbare Einflussfaktoren auf Unternehmen:	DENKHAUS®-Klassifikation	Generation Y	Deckung
	Startup
	bis 3 Jahre	1981 - 1996
Erfüllung persönl. Neigungen	hoch	hoch	Deckung
Wagemut, unkonventionelle Vorgehensweise	hoch	gering
Sicherheitsbewusstsein	mittel	hoch	mittel
Vereinbarkeit von Familie und Beruf	flexibel	Forderung - sehr hoch	gering
Arbeitszeit	flexibel	begrenzt
Materialismus	gering	gering	Deckung
Feedback-Kultur	Einforderung	Einforderung	Deckung
Erfüllungssuche	in und durch Anerkennung	in und durch Anerkennung	Deckung
Hierarchien	flach	flach	Deckung
Nachvollziehbarkeit/Sinnfrage	stark	stark	Deckung
Homeoffice	stark	stark	Deckung
Gewichtung Wissen/Know-how	Wissen	Wissen	Deckung
Mittelbare Einflussfaktoren
Digitalisierung	versiert	versiert	Deckung
Frauen Qualifizierung	sehr hoch	sehr hoch	Deckung
Vereinbarkeit von Familie und Beruf	gering	hoch
Mittelbare und politische Einflussfaktoren
Systemverdrossenheit insbesondere gegenüber Politik	vorhanden, nicht verbalisiert	hoch
Politischer Mitgestaltungswille	relativ stark	relativ stark	Deckung
Werteteilung mit den Eltern	Relativ hoch	Relativ hoch	Deckung
Pragmatismus	ausgeprägt	ausgeprägt	Deckung
Einschätzung der allgemeinen Wissenstiefe
Allgemeinbildung und Zusammenhänge	gering	gering	Deckung
Kenntnis des Interessensgebietes	hoch	hoch	Deckung
Führungsprinzipien und Führungsverhalten
Kooperation	hoch	hoch	Deckung
Vorbildunktion	mttel	mittel	Deckung
Individualität	mittel	hoch
Kreativität und Experimentierfreudigkeit	hoch	hoch	Deckung
Verantwortungsteilung (über Stelle hinaus)	hoch	hoch	Deckung

 

 

Ergebnis:

Fast in allen Punkten ist eine vollkommene Deckung gegeben, welche bei insgesamt 27 Kriterien Volldeckung, bei 8 Kriterien nicht gravierende Abweichungen ergab, was eine Deckung von ca. 70,3 % ergibt.

Somit sind 70,3 % Volldeckung und 30,7 % Toleranzdeckung der Kontrollmaßstab und somit das Benchmark.

Nicht berücksichtig werden kann natürlich persönliche Sympathie und Antipathie, Lösungsmethodik, Authentizität, Führungsverhalten, Einkommensverlauf in Abhängigkeit zum zeitlichen und motivatorischen Einsatz, usw.

 

Erwartbar wäre eine Deckung von ca. 80 % gewesen. Das lässt den Schluss zu, dass die anderen DENKHAUS®-Kategorien im besten Fall eine Deckung von 50 % ergeben.

 

 

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4.2 Kompatibilität von Wesensarten der Generation Y auf ein Unternehmen der Kategorie "Konsolidierte Expansion"

 

 

Starke und unmittelbare Einflussfaktoren auf Unternehmen:	DENKHAUS®-Klassifikation	Generation Y	Deckung/ relative Deckung/ Nicht-Deckung
	Konsolidierte Expansion		Konsolidierung, Spezialisierung
	Konservativ Technik-Innovationsgetrieben	1981 - 1996	> 10 ≤ 15 Jahre
	Konsolidierung/Spezialisierung
	> 10 ≤ 15 Jahre
Erfüllung persönl. Neigungen	gering	hoch
Wagemut, unkonventionelle Vorgehensweise	mittel	hoch
Sicherheitsbewusstsein	hoch	mittel
Vereinbarkeit von Familie und Beruf	gering	flexibel
Arbeitszeit - Rücksichtnahme auf Arbeitnehmerintere	mittel	ohne Zeitbegrenzung, flex
Materialismus	hoch	gering
Feedback-Kultur	mittel	hoch
Erfüllungssuche der Arbeitnehmer	in und durch Erfolg	in und durch Anerkennung
Hierarchien	hoch	flach
Nachvollziehbarkeit/Sinnfrage	mittel	hoch
Homeoffice	gering	hoch
Gewichtung Wissen/Know-how	Kow-how	Wissen
Mittelbare Einflussfaktoren
Digitalisierung	versiert	versiert	Deckung
Frauen Qualifizierung	wie Männer	wie Männer	Deckung
Vereinbarkeit von Familie und Beruf	gering	ausgeprägt
Mittelbare und politische Einflussfaktoren
Systemverdrossenheit insbesondere gegenüber Politik	ausgeklammert	vorhanden, nicht verbalisiert
Politischer Mitgestaltungswille	gering	relativ stark
Werteteilung mit den Eltern	kein Thema	Relativ hoch
Pragmatismus	mittel	ausgeprägt
Einschätzung der allgemeinen Wissenstiefe
Allgemeinbildung und Zusammenhänge	mittel	gering
Kenntnis des Interessensgebietes	sehr hoch	hoch
Führungsprinzipien und Führungsverhalten
Kooperation	hoch	hoch	Deckung
Vorbildunktion	hoch	gering
Individualität	gering	mittel
Kreativität und Experimentierfreudigkeit	gering	hoch
Verantwortungsteilung (über Stelle hinaus)	gering	hoch

 

 

Ergebnis:

Fast in keinem Punkt ist eine Deckung gegeben. Bei insgesamt 27 Kriterien kommen lediglich 3 Kriterien zur Deckung, was ca. 11,1 % ergibt.

Somit sind 11,1 % Volldeckung und 87,9 % Nicht-Deckung. Nicht berücksichtig werden kann natürlich persönliche Sympathie und Antipathie, Lösungsmethodik, Authentizität, Führungsverhalten, Einkommensverlauf in Abhängigkeit zum zeitlichen und motivatorischen Einsatz, usw.

 

Die Betrachtungen der weiteren DENKHAUS®-Klassifikationen sind dem kostenpflichtigen Untersuchungsbericht vorbehalten. Hier werden Sie durch den Bestellungsvorgang geführt.

 

Eine quantitative Bewertung von "stark" oder "hoch" oder "gering" ist generell nicht möglich, der Aufwand wäre unvertretbar hoch. Dies liegt auch nicht im Interesse dieser Untersuchung. Eine Aussagefähigkeit ergibt sich jedoch in der relativen Beziehung zwischen den Generationen.

Pragmatismus ist bei Unternehmen anders ausgeprägt als bei der Generation Y. Während der Pragmatismus bei Unternehmen das Machbare meint, ist er für die Generation Y das Mittel zum Zweck um eigene Bedürfnisse wie Sicherheitsbewusstsein oder Vereinbarkeit von Familie und Beruf oder Erfüllung von persönlichen Neigungen erfüllt zu bekommen. Daher unvergleichbar.

 

Diese Anforderungen der Generation Y können Provokationen für eine traditionelle Arbeitswelt sein.

 

 

 

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5. Interpretation der Untersuchungsergebnisse

 

 

5.1 KMU der Zuliefererindustrie stehen an Wendepunkten:

 

1. Die Baby-Boomer treten allmählich aus dem aktiven Berufsleben, die Generation X und Y rückt nach mitunter anderen Maximen, Führungsansprüchen und Führungsverhalten sowie geändertem materiellem Bewusstsein. Das geänderte materielle Bewusstsein beeinflusst im privaten Bereich das Konsumverhalten, die Wertigkeit von materiellen Dingen (nicht mehr besitzen sondern nur nutzen), im geschäftlichen Bereich führt dies zu Investitionsverschiebungen hin zu länger nutzen wo es geht bzw. neueste Technologien und Techniken zur Effizienzverbesserung. Die Verteidung eines Platzes in der Rangordnung steht nicht mehr an vorderster Stelle.

 

2. Beliebte Arbeitgeber bei der Generation Y sind folgende Unternehmen:

 

 

Beliebte Arbeitgeber der DENKHAUS®-Kategorien	Klassifikation	Werte-Wesensart Unternehmen
Wachstum	> 3 ≤ 10 Jahre nach Unternehmensgründung	Konservativ
		Nachhaltigkeitsmotiviert
		Technik-/Innovationsmotiviert
konsolidierte Expansion, Marktführerschaft oder Vergleichbarkeit, Nachkriegsunternehmen	> 30 ≤ 50 Jahre nach Unternehmensgründung	Konservativ
		Nachhaltigkeitsmotiviert
		Technik-/Innovationsmotiviert
globalisierte Orientierung und Expansion, Wirtschaftswunderunternehmen	> 50 ≤ 80 Jahre nach Unternehmensgründung	Konservativ
		Nachhaltigkeitsmotiviert
		Technik-/Innovationsmotiviert

 

wenn sie Generation Y-kompatibel sind.

 

 

 

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5.2 Auswirkungen der Generation Y auf KMU

 

Arbeitgeber und somit Unternehmen müssen:

 

 

Einfluss Generation Y	Auswirkung auf Unternehmen	Kostenaufwand
		Schätzung DENKHAUS®	Schätzung Unternehmen
persönl. Neigungen unterstützen	Führungsaufwand, Kosten, Zeitaufwand, Konflikte	ca. 10.000 €/MA
wenig Wagemut fordern (insbesondere von Führungskräften)	verharren auf inkrementellen Innovationen und weniger Quantensprüngen oder Alleinstellungen	mehrere 100 Tsd. bis Millionen €
ein hohes Sicherheitsbewusstsein in Form von Risikomanagement, transparenter Prozesse	EDV-Einsatz steigern; Führungsverhalten	mehrere 100 Tsd. €
Vereinbarkeit von Familie und Beruf verbindlich anbieten	Arbeitseinsatzplaungsaufwand steigt bei höherem Zeitaufwand bzw. spezialisierte Software in Projekt bzw. AV bzw. Personaleinsatzplanung	ca. 10.000 €/MA
Arbeitszeit in Richtung 30 Stunden, maximal 35 Stunden und flexible Gestaltung	enorme Kostenbelastung der Unternehmen bei steigender Unflexibilität	ca. 25.000 €/MA/Monat
Materialismus als Wert selbst in Frage stellen	Teure Selbstdarstellungsinvestitionen werden nicht mehr gebraucht	Ersparnis: mehrere 100 Tsd. bis Millionen €
eine Feedback-Kultur in den Abläufen verankert pflegen	Schulung in Rhetorik und Menschenkenntnis	1.000 €/MA/a
Erfüllenden Job anbieten mit immer neuen Einblicken und Tätigkeiten	Wechselgrund und steigende Personalbudgets - Wissensabwanderung	mehrere 100 Tsd. €
flache Hierarchien und Hierarchieebenen entfallen	Führungsaufwand für weniger Führungskräfte steigt - weniger greifbare Verantwortung bei Verantwortungsverlagerung auf Team-Ebene
Nachvollziehbarkeit/Sinnfrage von Entscheidungen bzw. vorherige Einbindung von Meinungen in den Funktionsteams	Entscheidungs-Schnellschüsse ade
Homeoffice verbindlich anbieten	Bewertung von Homeoffice-Arbeit; zeitliche Einbindung; Cybersecurity und Aufwand Angriffabwehr steigt	mehrere 10 Tsd. bis 100 Tsd. €
Gewichtung Wissen/Know-how - Verschiebung hin zu Wissen vermischt mit eigenen noch unbewiesenen Denkansätzen	Wie Wissen verwerten? Anwendungswissen?
Digitalisierung als Muss	Aufrüstung in Digitalisierung von Verwaltung	mehrere 10 Tsd. bis mehrere 100 Tsd. €
Frauen Qualifizierung anerkennend und nutzend mit gleicher Bezahlung	Kostenbelastung Mutterschutz	mehrere 10 Tsd. bis mehrere 100 Tsd. €
Vereinbarkeit von Familie und Beruf	stressige Jobs werden gemieden

 

Unternehmen, die international tätig sind mit dieser Tonality: konservativ oder Avantgarde werden die besten Chancen haben die nächsten Jahre als Ganzes und in der bisherigen Eigner-Struktur zu überstehen, wenn es gelingt, die Generation Y sinnstiftend einzubinden, auch um den Preis eines Richtungswechsels.

Sie sind die Wandlungsfähigsten und haben ein Konzept und finden sich in geänderten Bedingungen schneller zurecht, auch, weil sie eigenständig denken.

Die anderen werden Übernahmekandidaten oder werden die aktive Bühne verlassen.

 

 

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5.3 Hat nicht jede Generation ihre Eigenheiten und unternehmerischen Inkompatibilitäten? - Wie streng darf die Kategorisierung sein?

 

	Baby Boomer	Generation Z	Generation Y	Bahnebnung für politische, soziale, gesellschaftliche Core-Themen	Auswirkung auf KMU
Materialität	noch keine Erbengeneration	Erbengeneration zum Ende der Berufstätigkeit	Erbengeneration	Sozialisierung von Vermögen
	allgemein noch inhomogenes Wohlstandsniveau	allgemein homogenes Wohlstandsniveau	allgemein hohes Wohlstandsniveau	Abkehr von Materialismus	Handwerk ist cool man will darin aber nicht dauerhaft arbeiten sondern sich darin verwirklichen
Ausbildungsfinanzierung	Hinzuverdienst zwingend wenn nicht ausreichend	Hinzuverdienst nicht zwingend	geringer Anteil von Hinzuverdienst	staatliche Verantwortungsübernahme	BA's attraktiv aber nur für Leistungsbereite; Rest geht auf Uni und FH, um persönliche Neigungen zu pflegen
Bildungsgrad	Unter 40 % an Kopfarbeitern	Über 50 % an Kopfarbeitern	hoher Anteil (ca. 60 %) an Kopfarbeitern (studierte)	Zukunftsgestaltung durch Wunschdenken	Hoher Bildungsgrad aber wenig Vorstellung wie zielgerichtet und Widrigkeiten anwenden
Homosubstitution	Digitalisierung in Anfängen und spannend	Mit Massen-Digitalisierungsgeräten und Internetangeboten aufgewachsen	Möglichkeiten der Digitalisierung erkennbar und menschliche Substitution	Maschinen für sich arbeiten lassen	Förderung der Digitalisierung im Unternehmen aber wissen auch wohin?
Glaubenssatz	Überwiegender Glaube an ein schöpfendes übernatürliches Wesen	Frage mehrheitlich ohne Relevanz für das eigene Leben	Glaube an die Digitalisierung und Allmacht des Menschen - Humanozentrismus	Machbarkeit und Problemlösung durch Digitalisierung insbesondere Künstlicher Intelligenz (KI)	Gefahr der Selbstüberschätzung in (hyper-)komplexen Projekten; Budgetüberschreitung; ohne Kooperationen für einzelne KMU kaum stemmbar
Kommunikation	Positivismus der Ungleichheiten werden als solches akzeptiert - Vielfalt der Sprache	sich ausprägendes Gerechtigkeitsempfinden	Ungleichheiten werden nicht mehr akzeptiert und eine allseits korrekte Sprache	Politikal Korrektness, Klima, Bio, Grün	Hohe Ausgaben um im Rekruiting attraktiv zu sein, Mitarbeiter zu binden, für Kunden attraktiv zu sein und als innovativ zu gelten mit hohen Dauerausgaben und zweifelhaftem ROI
Sozialisierung	Soziales Empfinden mit beginnender Individualisierung	Individualisierung wird als cool angesehen	Ausgeprägte Individualisierung im Denken und Egozentrierung mit nach außen gezeigter Angepasstheit	Boom von sozialen Netzwerken	Steigerung der Reichweite von KMU durch Mitarbeiter
Kritikfähigkeit	pragmatische Kritikfähigkeit	Rückzug in die eigene Sphäre	kaum kritikfähig - Kritik wird zerpfückt	Gegenwehr verpackt in -ismen und Ideologien	Konsensfähigkeit und KVP gefährdet
Leistungsbereitschaft	hoch auch wenn unangenehm	fallend, eigener Vorteil spielt Rolle	nur für Dinge die Spass machen	Teilnahme an Bewegungen, Aktivist, Sympathisant	Führung muss MA bei Laune halten; neue Führungsstile

 

 

 

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Das Benchmark: Startup

Die Kompatibilitäts-Deckung der Generation Y zu Startups beeträgt nur ca. 70 % .

 

Realität in zu vielen KMU's

Bei uns ist das anders, denken viele Führungskräfte von KMU's, einige sprechen dies. Was auch uns überrascht hat: Wenn schon das bei sehr vielen Masterabsolventen und unternehmerisch orientierten der Generation Y Startups nur ca. 70 % Kompatibilitäts-Deckung aufweisen, wie sieht es dann bei konservativen, konventionellen, traditionellen KMU aus, auch wenn sie nachhaltigkeitsmotiviert, technik-/innovationsmotiviert sind?

Wir wissen es. Aus Erfahrung und nun auch untermauert durch diese Studie (käuflicher Teil - sorry, wir sind nicht staatsfinanziert; KMU's gehen da auch ganz gerne zu den staatlich finanzierten Hochschulen hin - Kosten sparen).

 

Was tun?

Praxis und Theorie gehen nicht immer einfach zusammen. In unserem käuflichen Teil (wir sind nicht staatsfinanziert) legen wir detailierter dar.

 

 

Dennoch kurzer Einstieg.

 

• Nicht anbiedern
• väterliches Mentoring unterlassen
• Nüsse zum knacken
• mehr von den Generation Y im Betrieb
• Verantwortung sich abnehmen lassen - nicht übertragen
• anders Führen
• mal anders fragen

 

 

 

5.4 Erhebung

5.4.1 Werte-Wesensart-Motivations-Kernfaktoren Unternehmen:

Lean-Gedanke ist in mehr als 30 % der Unternehmen fester Führungsbestandteil.

Nachhaltigkeitsprinzip ist in gut 30 % der Unternehmen fester Führungsbestandteil.

Technik-/und Innovationsgetrieben ist mit Abstand der stärkste Motivatsionstreiber zur Wettbewerbsdifferenzierung.

 

Interessant ist hierbei die Passung zu den Generationen:

Es zeigt sich klar, dass bei Metallbe-und verarbeitenden, Elektro, Kunststoffverarbeitenden, Engineerung-Unternehmen folgende Präferenzen ergeben:

 

 

	DH-Klassifikation	> EU-KMU-Definition	EU-KMU-Definition
Generation Y	Moderne, Nachhaltigkeitsgetriebene und Technik- und Innovationsgetriebene Unternehmen	hohe Übereinstimmung	wesentliche Übereinstimmung
	Konservativ, Nachhaltigkeitsgetriebene und Technik- und Innovationsgetriebene Unternehmen	wesentliche Übereinstimmung

 

 

 

Die Übereinstimmung rührt aus den Motivationskernfaktoren von Unternehmen. Der Führungsstil bzw. zunächst die Anmutung des Führungsstiles (Stellenanzeige) wird mit fördernd und kooperativ am besten zur Passung kommen.

 

Nicht betrachtet wurden Dienstleistungsunternehmen und Unternehmen für Sozial- und Gesundheitsberufe.

 

Schlussfolgerungen aus den Erhebungen von Generation Y im Vergleich zu KMU nach DENKHAUS®-Klassifikation ergeben:

• wirtschaflticher Erfolg auf Kosten von Umwelt, Familie, Freizeit wird nicht weiter geführt werden - es wird einen Paradigmenwechsel und vor diesem ein Diskurs/Disput im Führungskreis darüber geben
  
  
• Nachfolgen aus den eigenen Reihen der Familie werden schwieriger, auch wenn berufsmäßige Ausbildungen beste Eignungen erscheinen lassen - dem steht Sicherheit und Selbstverwirklichung in einem etablierten, größeren Unternehmen versus wesentlich mehr Arbeit, Verantwortung, Unsicherheit im Zukunftsausblick in einem KMU, insbesondere einem von Transformation betroffenen technikbasierten Unternehmen gegenüber
  
  
• Führungsprinzipien und Führungsverhalten weichen deutlich von der übergebenden Generation zur Nachfolgegeneration ab
  
  
• Die Experimentierfreudigkeit ist als stark bei der Generation Y einzuschätzen wobei ein wichtiger Faktor einhergeht: in kleinen Gruppen und wenig in voller Verantwortung
  
  
• Führung wird eher nicht in jungen Jahren angestrebt

 

 

 

 

5.4.2 Starke und unmittelbare Einflussfaktoren auf Unternehmen

 

Punkt:

Politischer Mitgestaltungswille: Anspruch Politischer Mitgestaltungswille steht im Widerspruch zu sozialem Engagement -Schlussfolgerung: Mehr denken als tun

 

 

5.4.3 Wissensgebiete

 

Die Interessen und die Vertiefung haben eine Verschiebung erfahren.

 

 

5.5 Unternehmenszukunftsgestaltung

 

Wie dargestellt, insbesondere an den Reifegraden zur Unternehmenszukunftsgestaltung, kommt diesem eine überlebensbedeutende Stellung zu und überlagert auch die Einflüsse der Generation Y sowie auch die der unternehmerischen Zumutungen.

Mittels Bewusstsein, geeigneter Organisation, geeigneter Struktur und geeigneten Beratern kann Zukunft gestaltet und gemeistert werden, wenn es gelingt, sich darauf einzustellen und exzellente Lösungen zu finden, sowie ein unternehmerisches Fundament zu verstärken, das nicht zuletzt aus Eigenkapital, neuen Antworten und Ideen, Kreativität und einsatzwilligem, zielgerichtet ausgebildetem aber nicht zu eng, vorausschauendem Personal besteht.

 

 

 

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6. Weitere Ergebnisse der Untersuchung und Erkenntniszugewinn

 

6.1 Generation Y

Bislang bekannt und publiziert: Generation Y ist allgemein digitalaffin, wenn Bildungsgänge durchlaufen wissensorientiert,politisch interessiert und überwiegend an Anstellungen in Großfirmen orientiert, technik- und innovationsmotivierte Firmen ausgenommen.

Weniger publiziert aber bekannt ist, dass diese Generation Y anders geführt werden muss. Vorsichtig formuliert: Lässt sich die Generation Y zu bisherigen Unternehmensprinzipien und der Art der Führung hinerziehen. Aus der Auswertung der Erhebung denken wir eher nein.

Nicht oder wenig publziert sind Methoden der Führung und Heranführung an die Erfordernisse von KMU! Interessant war und ist zu erfahren, ob die Generation Y in der Lage ist bei Nachfolge Unternehmen die ja nicht nur aus Mitarbeitern der Generation Y bestehen erfolgreich führen zu können. Dies wird weiter Gegenstand unserer Untersuchung sein. Aus unseren bisherigen Erhebungsdaten lässt sich ableiten, dass bei technischen Firmen eine Kontinuität unter Einschränkungen und Beschränkung auf Technik voll gegeben ist. Doch kann es da schnell zu einer Überforderung der zweiten und weiteren Führungsebenen kommen. Die Darlegung führen wir im bezahlten Untersuchungsbericht.

 

Schlussfolgerungen aus den Erhebungen von Generation Y im Vergleich zu KMU nach DENKHAUS®-Klassifikation ergeben:

• wirtschaflticher Erfolg auf Kosten von Umwelt, Familie, Freizeit wird nicht weiter geführt werden - es wird einen Paradigmenwechsel und vor diesem ein Diskurs/Disput im Führungskreis darüber geben
  
  
• Nachfolgen aus den eigenen Reihen der Familie werden schwieriger, auch wenn berufsmäßige Ausbildungen beste Eignungen erscheinen lassen - dem steht Sicherheit und Selbstverwirklichung in einem etablierten, größeren Unternehmen versus wesentlich mehr Arbeit, Verantwortung, Unsicherheit im Zukunftsausblick in einem KMU, insbesondere einem von Transformation betroffenen technikbasierten Unternehmen gegenüber
  
  
• Führungsprinzipien und Führungsverhalten weichen deutlich von der übergebenden Generation zur Nachfolgegeneration ab
  
  
• Die Experimentierfreudigkeit ist als stark bei der Generation Y einzuschätzen wobei ein wichtiger Faktor einhergeht: in kleinen Gruppen und wenig in voller Verantwortung
  
  
• Führung wird eher nicht in jungen Jahren angestrebt

Medien aller Art nutzen die Engagiertheit der Generation Y und deren Lehrer (wie zu allen Zeiten), die andere Lösungsansätze kaum in die Mainstreamberichterstattung aufnehmen. Sie stärken so das ausgeprägte Selbstbewusstsein und die eigene Standortbestimmung auf dem richtigen Weg zu sein.

Multinationale Konzerne können diese Haltung der Generation Y gut aufnehmen und finden in der Generation Y neues Fachkräftepersonal. KMU's haben weder die Ressourcen noch die notwendigen Netzwerke, um auf Dauer darin gut aussehen zu können und werden auch auf Dauer evaluiert werden, damit sie auf "alternativlosen" Wegen weiter voran gehen. Das ist nicht Vielfalt. Unternehmen die sich anders entscheiden kann die wirtschaftliche Basis genommen werden. Aktuelles Beispiel: Fundierte Meinungen, wissenschaftlich belegt, werden von den Medien unisono zerissen, wenn sie nicht in die Richtung passen (Virologie Hendrik Streek mit Heinsberg-Studie oder Virologe Kekulée).

Wohlgemerkt: Die Problemerkennung der Generation Y ist richtig, doch auch diese Generation geht den Problemen nicht auf den Grund und kann somit auch keine grundsätzliche ein für allemal Problemlösung anbieten. In der Vergangenheit haben sich Verkrustungen und Auswüchse in falsche Richtungen ergeben (Schere Reich-Arm, Landwirtschaft, Umgang mit Ressourcen, usw.). Problematisch wird es aber, wenn es nur eine Richtung zur Lösung geben soll und diese als alternativlos durch alle medialen Kanäle getrieben wird und die voranschreitende Digitalisierung, vorangetrieben von vielen der Generation Y, diese Alternativlosigkeit auch überwacht.

Die Digitalisierung mit all ihren Facetten ist hier ein Multiplexer der Generation Y auf der ganzen Welt und mit der Haltung, den Paradigmen der Generation Y können weltumspannende Ziele erreicht werden. Das gesellschaftsübergreifende Denkenkönnte erstmalig in der Menschheitsgeschichte eine genordete Richtung erhalten.Dies hat Auswirkungen auf die Wirtschaft, auf die produzierten Produkte oder solche die nicht mehr produziert werden können (zumindest in den Industrieländern), auf Dienstleistungen, auf den Handel und setzt den Transformationsprozess (globaler Veränderungsprozess im Gegensatz zu Disruption durch Technologiewandel) weiter fort.

Es gibt auch andere Lösungsansätze.

 

 

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Die abweichende DENKHAUS®-Klassifikation von KMU in Werte, Motivationsfaktor, Führungsverhalten als für das Untersuchungsziel als qualitativ befriedigend und zielführend. Alleine nur der Begriff KMU bzw. Umsatzbereich und Mitarbeiterzahl können mit den Anforderungskriterien von Generationen nicht zielführend zur Deckung gebracht werden. Insofern kann eine Erweiterung im allgemeinen bei der Adressdatenerfassung besonders für Personalberatungen-/vermittlungen aber auch für Adressverlage und für das wirtschaftswissenschaftliche Arbeiten zielführend sein.

 

Die Untersuchung geht aber noch über die reine Betrachtung der Kompatibilität der Generation Y mit KMU hinaus, nämlich betrachtet insbesondere für Automobilzulieferer die Belastung für KMU in den kommenden Jahren:

 

6.2 Der Staat wird zum Dirigenten und Finanzierer der Wirtschaft

1. Die Corona-Krise hat augenfällig gemacht, zu welchen Instrumenten Staaten in der Lage sind zu greifen - bis hin zum fast vollständigem wirtschaftlichem und öffentlichem Stillstand (Lockdown) mit Folge des Einbrechens des Autoabsatzes um 30 % innerhalb von 3 Monaten verglichen zum Vorjahr (Automobil ist für die deutsche Industrie ein sehr guter Indikator).

6.3 Digitalisierung - ein Muss zum Überleben, doch wie richtig machen?

1. Die Digitalisierung steht zur Verfügung, die das Potenzial hat, Kommunikation, Arbeitsweise, Wertschöpfung, Kollaboration, Effektivität und Effizienz, Wissensverdichtung, Manipulation von Entscheidungen, unpersonalisierte Entscheidungsherbeiführung- und Erlebnis (Virtualität), massiv zu beeinflussen.

2. Staat, Gesellschaft, Tarifpartner nehmen mehr Einfluss auf Unternehmen und fordern Teilhabe ohne Verantwortungsübernahme und setzen damit Forderungen der Generation Y um (siehe Pkt. 1)

6.4 Technik-/Innovationsmotiviert ist für sich allein ist kein Überlebenskriterium

Die richtige Technik muss es sein und dabei reden Teile der Gesellschaft, Interessengruppen, die Politik, die Investoren mit.

 

6.5 Gestaltung der Kooperation mit den OEM's (Disruption)

Tier 3-Lieferanten (nur Komponenten, Teilelieferanten): Preiskämpfe und Austauschbarkeit sowie Erpressung prägen die Erfahrungen der Tier 3-Lieferanten. Aussicht: Es wird nicht besser. Zukunftssicherung wird kaum über gut ausgebildete Generation Y-Fachkräfte gelingen. Baby Boomer gehen von Bord. Generation Z ist bzw. wird in den nächsten Jahren die Führung übernehmen. Falls, denn die Aussichten sind hart. Upgrading zum Tier 1-Lieferanten? Zertifizierungs- und Investitionsanstrengungen in einem Überangebotsmarkt? Da haben wir bessere Ideen. Sprechen Sie uns an.

 

6.6 Tier 3-Lieferanten: Weiterhin vertikale Wertschöpfung oder Aufbruch zu neuen Ufern?

Es bleibt ein Überangebotsmarkt. Fertigung für E-Mobilität? Können andere auch, wer am schnellsten ist, kommt zum Zuge bis weitere Anbieter hinzukommen. Baby Boomer gehen von Bord. Generation Z ist bzw. wird in den nächsten Jahren die Führung übernehmen. Falls, denn die Aussichten sind nur für die KMU besser, die auch andere Standbeine als im Automotive-Bereich haben. Doch auch da wachsen die Bäume nicht mehr in den Himmel. Mehr und mehr machen sich die Auswirkungen von Übersättigung sichtbar, wenn nicht gerade besondere Zeiten, bspw. Medizintechnik, künstliche Beatmungsgeräte, gefertigt werden müssen. Frage ist nur: Zahlt das Ministerium die bestellte Ware auch?

Ist das Luxus-Segment der Ausweg? So jedenfalls wie Daimler mit Ole Källenius Daimler in die neue Zukunft führen. Auch wir haben uns diese Strategie angesehen und analysiert.Für Tier 3-Lieferanten bedeutet dies: Es werden nicht alle Lieferanten mitkommen können, weil dieses Segment nicht groß genug für alle heutigen Lieferanten sein wird. Die Zulassungszahlen in den Mittelklasse-Segmenten sinken. SUV's werden absinken. Verbleibt die Kompaktklasse. Um diese Aufträge wird gefochten.
Oder man denkt mal ganz anders.

6.7 Handelskonflikte, Nationalismus - Zunahme, Verhärtung, Bewegungsunfähigkeit

In den 60ern waren es Fleiß, Überzeugungskraft, Qualität, solide und nützliche Produkte der deutschen Industrie, die das Wirtschaftswunder national und bald international ermöglichten. Asiatische und amerikanische Firmen setzten auf kleinere Produkte und leistungsfähige Elektronik, japanische Firmen auf Massenproduktion und unschlagbar günstige Preise, amerikanische Denkweise auf Service und Dienstleistung, jede entwickelte Region, Erdteil hatte seine Stärken und diese wurden durch Kooperationen weiter verdichtet, teilweise monopolisiert. Anfang der 90ziger Stagnation bis in die Anfänge der 2000er, deren Ende durch die Millenials, die Startups mit einer Vielzahl an Ideen, neuen Finanzkonzuepten, digitalen Geschäftsmodellen und Geschäftsmodellen die nur die Erfinder erkannten und den Investoren die Aussicht auf magische Gewinne reichte. Die Blase platzte wenige Jahre später und platzte noch viel stärker mit der Finanzkrise von 2007 bis 2009. Eine Aufholjagd der Old Economy begann verlorenes Terrain wieder zurückzugewinnen und neu zu besetzen. Doch das Amerika Trumps erkannte, dass es Boden verlor: An China, an Asien, an Europa und reagierte: Make America Great Again. Das öffentliche und ungehemmte Fanal des nationalen Egoismus bricht sich Bahn, Kompromisse nach dem Prinzip Leben und Leben lassen ist ad acta gelegt. Krisen und Kriege sind auf dem Höhepunkt, Tendenz steigend, Lösungen werden täglich rarer, Verhärtung, gar Bewegungsunfähigkeit. Was hemmt ist der nukleare Overkill und dem Bewusstsein, dass mit dem Klimawandel das Überleben des vermeintlichen Gewinners ein siechendes ist. So wird es weiter gehen. Die Krisen werden weiter angeheizt durch:

6.8 Infektionen und andere Phänomene

Corona ist vom Gespenst zum Bezwinger der Wirtschaft geworden. Einen zweiten Lockdown überlebt keine Volkswirtschaft ohne dauerhaft einschneidende Wirkung und extremen Wohlstandsverlust gepaart mit Unruhen, Wanderungsbewegungen, erzwungene und unkontrollierbare Zuwanderung (als mahnendes Beispiel dienen Staatschefs die öffentlich drohen und solche die konspirativ im Hintegrund arbeiten). Die Infektionsgefahr ist in den Köpfen der Menschen, weltweit. Die Angst wird nicht mehr weichen.

6.9 Digitale Transformation

Wer bestehen will muss sich wandeln. Die digitale Transformation ist alternativlos.Die digitale Transformation muss gestaltet werden. Sie kommt so oder so. Viele KMU warten noch ab. In welche Richtung gehen ist dort die Kernfrage: Predictive Maintanance, Servic oder IoT? Big Data > Smart Data? Wem gehören die Daten? Digitaler Verkauf, digitale Geschäftsmodelle. Digitalisierung entlang der vertikalen Wertschöpfung oder mal was Neues wagen hin zu horizontalen Geschäftsmodellen?

6.10 Cybersecurity (eine der Folgen der digitalen Transformation)

Ob Krauss Maffei (Kunststoffspritzgussmaschinen), Firma Pilz, Bundesregierung, Bundesdeutsches Parlament. Sie sind das sichtbare Zeichen, weil öffentlich kommuniziert. Doch jedes zweite Unternehmen wurde bereits Opfer einer mittelschweren bis schweren Attacke. Nimmt man Spam, Bots hinzu, dann dürfte kaum ein Unternehmen ausgenommen sein, das eine Internetverbindung nutzt. Ein Ransomwareangriff legt ganze Unternehmen über Wochen lahm, es wird nichts produziert oder geleistet, nichts verkauft, alles digitale muss desinfiziert, neu aufgebaut und vieles neu investiert werden. Versicherungen zahlen nicht alles und in der Regel nur einmal. Den weiteren Ausgang für sein Unternehmen kann sich jeder Unternehmer nun ernsthaft überlegen.

6.11 Wasserknappheit auch in Europa

Nicht nur durch den Klimawandel wird Wasser knapp. Es wird zu viel verbraucht und zu viel unbrauchbar gemacht. Bspw. Landwirtschaft. Auf die Industrie kommen gewaltige Kosten der Wasseraufbereitung zu.Die Angst in der Bevölkerung Europas wird zunehmen. Man wird sich in Stellung bringen. Mehr zu tränkende bedeuten Gefahr für das eigene Leben. Freiwillige Solidarität währte in Corona-Zeiten ca. 2 Monate. Wasserknappheit ist sichtbar und schnell spürbar.Wasser ist auch für KMU ein relevantes Thema, wenngleich für die großindustriellen Hersteller in viel größerem Umfang.

6.12 Klimawandel

Hört auf die Wissenschaft, sagt Greta. Die Klimamodelle werden immer feiner. Doch, niemand kann ergebnisrichtig vorherberechnen was passiert, wenn alle Weltwirtschaft, Bewegungsströme dauerhaft auf 0 gestellt werden. Interessanter Artikel hierzu in der Wiener Zeitung: Lockdown brachte keinen dauerhaften Rückgang der Erderwärmung. Einige Berechnungen besagen: Der Umkehrpunkt ist bereits überschritten. Egal ob der Klimawandel menschengemacht, ein Erdphänomen oder ein Hirngespinst ist: Der Klimawandel ist in den Köpfen und macht sich an gefühlten oder gemessenen Änderungen des Wetters und kumulierten Klimas aus. Gefahr für die Wirtschaft droht aber nicht nur von höheren Temperaturen, weniger Grundwasser, mehr Wind, heftigeren Wetterkapriolen, sondern von Klimaaktivisten, die ihr Leben in Gefahr sehen. Aufkündigungs des Gesellschaftskonsenses. Spaltung in der Belegschaft. Sabotagegefahr.Das sind die realen Gefahren für KMU.Chancen können in der kommerziellen Nutzung des Themas "Klimawandel" liegen.

Der Klimawandel schlägt auf Wirtschaftszweige wie die Forst- und Landwirtschaft, die Lebensmittelherstellung, das Konsumverhalten durch. War bis gestern Luxus noch Trumpf in Deutschland schwindet das Verständnis dafür in Deutschland. China ist noch eine Ausnahme.

6.13 Flüchtlingsströme

Flüchtlingsströme durch strategisch geführte Kriege (Flüchtlinge u. a. als Druckmittel), mit der Folge von Flüchtlingsströmen in Richtung Europa (wohin sonst?)

6.14 Gesellschaftliche Dissonanz , Zersplitterung, Wertewandel (Gesellschaftliche Transformation)

Fridays for Future, Willkommenskulturbewegung, Friedensbewegung, Umweltschützer, Naturschützer, Tierschützer, Lobbyisten, Pegida, Reichsbürger, Islamisten, Dschihadisten, Nazis, Kommunisten, Trotzkisten, Neofaschisten, Altlinke, Liberale, Neoliberale, Antifa, Aktivisten (mal für dies, mal für das), Randalisten, und, und, und .... sind zunächst für sich Minderheiten die von der Mehrheit oder der Allgemeinheit Richtungs- oder Verhaltenssänderungen fordern. Nur teilweise wird das Ansinnen direkt über den parlamentarischen Weg adressiert. Alle, die sich für irgendetwas wirklich engagieren und nicht nur eine Meinung haben kommen geschätzt auf gut 30 % der gesamten Bevölkerung von 10 bis 85 Jahren. Das sind gut: 25 Millionen Menschen mit teils widerstreitenden Interessen aber einem gemeinsamen Feind: Die restlichen, nach ihrer Meinung selbstzufriedenen, behäbigen 70 %. Um die zu bewegen muss es etwas mehr sein als einmal im Jahr eine Demo. Deutschland, Frankreich, Italien, Spanien, die Niederlande, Belgien, England sind in Unruhe! Die Machthaber in Polen, der Slowakei, Ungarn, Tschechien, Rumänien, Bulgarien sehen das klar und wollen dies in ihren Ländern nicht haben. Punkt!

 

6.15 Mitbestimmung und Mitgestaltung

Aus Tabelle Unternehmerische Mitbestimmung kann ersehen werden, wo die Steuerungsfähigkeit des Managements liegt. Diese liegen im Markt, im Produkt und in der Effizienz. KMU müssen sich unserer Meinung nach frei schwimmen. Deshalb bieten wir spezielle Veranstaltungen zu Alleinstellung/Quantensprung an.

 

6.16 Umsatz- und Gewinnpotenziale eines KMU

Vorab: Jedes KMU ist in seiner Finanzstruktur im Detail anders, wie sich Kosten, Umsatz, Gewinn zusammen setzen. Eine Vergleichbarkeit ist herzustellen, wenn MA-Zahl, Preis- und -Qualitätslevel der gleichen Produktkategorie vergleichbar sind. Es lässt sich aber anhand unserer Tabelle leicht feststellen, wo die Potenziale liegen, gemäß dem simplen aber hochwirksamen Prinzip: Vom Groben in's Detail.

Feststellen lässt sich:

• Alleinstellung und Quantensprung wirken hoch positiv auf Umsatz und Gewinn
• Kostenfaktoren sind daher mit besonderer Strategie zu behandeln und konsequent zu verfolgen

 

 

6.17 Software

Ein ERP-System ist das Herz eines Unternehmens. Die Auswahl des Anbieters entscheidet in hohem Maße über Effektivität und Effizienz, sowie auch Marketing- und Vertriebsschlagkraft eines KMU. Es finden sich aber auch noch rudimentäre Lösungen in KMU, Eigenstrickungen, Excel-Lösungen, usw. Die Zukunft ist Software und zwar die passende und ausbaufähigste, flexibelste und in der Gesamtbetrachtung die kostengünstigste. Zentrale Frage ist auch da: Datensicherheit und Datenhandlich bei Anbieterwechsel, sowie Schnittstellenanbindung.

Software ist leider bei manchem Unternehmer auch eine Identitäts- oder Glaubensfrage geworden. Zwischen Mitarbeiter und Geschäftsführung können sich erhebliche Diskrepanzen in der Beurteilung auftun.

 

6.18 Fehlerkultur - Fehlervermeidung - aus Fehlern lernen

Strukturen einführen, so dass es erst gar nicht zu Fehlern kommen kann. Hier kommt dem vorausschauendem Prozessmanagement eine herausragende Bedeutung zu, welches auch aus Big Data seine Daten bezieht.
Aufbereitet können diese Prozessfehler aufdecken und Prozesse effektiver, effizienter und Fehler vermeidend planen helfen. Die Generation X und Y geht mit Fehlern deutlich anders um, als die Baby Boomer. Hier sind Führungsstrategien aufzustellen.

 

6.19 Konsequentes, stringentes Voranschreiten - Jahreszielplanung konsequent auf alle Bereiche adaptieren und chorestrieren

Hier kann das ERP seine Stärken ausspielen oder es offenbart seine Schwächen. Jahresziele werden in Halbjahres-, Quartals-, Monats-, Wochenziele-, Tagesziele heruntergeplant, mit Milestones. Inkludiert sind dabei CRM, Materialwirtschaft, PPS, Personalwesen, FiBu. Dies vermeidet ad hoc-Entscheidungen, die vielleicht wichtig, aber nicht entscheidend sind. Der agilen Unternehmensführung kommt hier besondere Bedeutung zu: Entscheidung der Teams, ob und wie eine Kurskorrektur einzuleiten ist mit Bericht an GF bzw. Business Development.

 

Abschnitt 6: Weitere Betrachtungen sind dem kostenpflichtigen Untersuchungsbericht vorbehalten.

 

 

 

 

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Mal ganz anders denken

Alle diese Themen und noch weitere, vor allem Ihre individuellen Themen werden in unseren Individualveranstaltungen analysiert, Szenarien aufgestellt, Kreativ- und Innovationsworkshops durchgeführt und am Ende haben Sie Lösungsansätze mit einer Roadmap für die eigene Umsetzung in Ihrem Unternehmen

 

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7. Diskussion der Ergebnisse

Ziel und Aufgabe dieser Untersuchung ist nicht, Lösungen aufzuzeigen. Das ist den individuellen Veranstaltungen der DENKHAUS®-Akademie für KMU vorbehalten. Ziel ist es, Einflussfaktoren auf die Wirtschaft im Allgemeinen, Betriebe im Besonderen aufzuzeigen, und mögliche Tendenzen zu skizzieren.

In all diesem soll Wirtschaft gedeihen, dieses zerbrechliche Pflänzchen? Es wird Produkte und Branchen geben die profiltieren. Es wird Produkte geben für die Krisen Wachstumstreiber sind aber gesamtgesellschaftlich in unserem Land gehasst sein werden. Wo will ein Unternehmen stehen, kann er seine Mitarbeiter mit am gemeinsamen Strang ziehen lassen oder divergieren die Kräfte oder sabotieren sie gar? Erkennt der Unternehmer die individuelle Bedeutung jeder Bedrohung für sein Unternehmen oder denkt und handelt er nach dem Prinzip: Krisen gab es schon immer, Wirtschaft findet immer einen Weg. Halt lieber Unternehmer. Kannst Du auch dauerhaft skrupellos sein und überlebst Du es hierzulande? Das Du ist die klare Ansage sich die Zusammennhänge und die Bedeutung genau zu überlegen. Alles verkaufen. Geht. Geht unter Umständen gut. Im Land bleiben oder auswandern? Wohin? Krisen, Bürgerunruhen, staatliche Willkür erreichen heute und vor allem in Zukunft jedes Land, jede Insel.

 

Schwarzmalerei?

Die Digitalisierung wird gepriesen als Heilsbringer für den Aufbruch in neue Geschäftsfelder. Unternehmenssteuerung per Tablet wie bspw. bei einem der größten europäischen Lebensmittelhersteller. Schönes Bild, doch wie sieht das funktionierende Geschäftsmodell dazu aus? Digitalisierung ist Technik, bietet Möglichkeiten. Sie ersetzt und beinhaltet jedoch kein Geschäftsmodell. Und finanziert werden muss es ja auch noch.

Positivismus: "Es ist bislang alles weiter gegangen". Unbestritten. Ein altes Sprichwort sagt: "Wie man sich bettet, so liegt man". Ständiges Umbetten kostet auch Kraft und Zeit.

 

 

 

8. Diskussion und Fehleranalyse zur Vorgehensweise

Wie kann das Verhalten, die Einstellung einer Generation evaluiert werden? Durch Befragung. So ist die Shell-Studie vorgegangen. Liefern die Ergebnisse auch ein realistisches Bild? Die DENKHAUS®-Akademie ist begleitend und absichernd einen Schritt weiter gegangen und hat Beobachtungen von anderen Personen (gleichaltrigen, jüngeren, älteren) mit einbezogen.

Um eine Auswertbarkeit herstellen zu können, müssen die Bewertungen "stark" oder "hoch" oder "gering" objektiv und im Maße "randscharf" erfolgen. Dies ist vor allem eine kognitive Leistungen, keine messbare Leistung und beruht auf Differenzierungsvermögen und Expertenstatus des Auswertenden in der Kenntnis der zu untersuchenden Objekte. Um möglichst unabhängige Auswertung zu erhalten, wurden die Bewertungen der einzelnen Objekte völlig unabhängig von einander vorgenommen.

Warum eine so aufwendige Studie? Manche Ergebnisse sind, Erfahrung, Wissen, Denkvermögen vorausgesetzt, absehbar. Das interessante jedoch steckt in den Schritten zur Entscheidung.

 

 

8.1 Abschätzung der Einflussgröße

8.1.1 Generationenwechsel im Mitarbeiterstamm und der Führung

Der Ressourcenbedarf an Zeit, Kapital, Arbeitskraft kann quantitativ in diesem Rahmen nicht abgeschätzt werden und ist einer speziellen Untersuchung vorbehalten.

8.1.2 Technologie

Der Einfluss von Technologie wird in dieser Forschungsarbeit nicht untersucht. Herangezogen wurde dieMcKinsey Global Institute (MGI) - Studie, die rund 600 Technologieanwendungen untersucht und die Effekte auf Unternehmen, Volkswirtschaft und Gesellschaft analysiert hat. Ziel war es, herauszufinden, inwieweit neue Technologien unser Leben verbessern können.

8.1.3 Digitalisierung

• Feld-Digitalisierung

• IoT

• Verzahnung ERP, CRM, Materialwirtschaft, Produktionsplanung, Service

8.1.4 Infektionskrankheiten

Auswirkung von Corona auf die deutsche Wirtschaft und Branchen

 

und zusätzlich

8.1.5 Disruption

Technologiewandel weg vom Verbrenner hin zu alternativen Antrieben

 

 

 

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9. Über die Autoren

Kurt Jürgen Göhl, 59 Jahre alt, Vater von 9 Kindern (kein Patchwork, die erste Frau), Unternehmer, mit den Anfängen der Digitalisierung beruflich gewachsen, Datenbankentwickler- und programmierer, Webentwickler- und programmierer, SPS-Programmierer, Dozent für Automatisierungstechnik und Projektmanagement für Informatiker und Grafik Designer, naturwissenschaftliche Ausbildung und anfänglicher Werdegang, Wechsel in die Industrie, aufgewachsen in mehreren KMU-Familien und Kenner von Familienunternehmen.

 

Eberhard T. Frinckelwedder (Pseudonym) gehört zur Gruppe der Generation Y, M.Sc. Maschinenbau, Experte in autonomem Fahren und freiberuflicher Referent an der DENKHAUS®-Akademie

 

 

10. Quellennachweise

Prof. Hurrelmann - Hertie Stiftung - Mitautor der Shell-Studie 2019 Generation Y

Kurt Jürgen Göhl - DENKHAUS®-Akademie

 

 

 

11. Weiterführende Quellen und Literatur

https://www.gendercampus.ch/public/user_upload/Generationenmanagement_Studie_Teil_1_KMU_2019.pdf

https://www.fom.de/fileadmin/fom/downloads/KCE-Bd1-ebook.pdf

https://www.absatzwirtschaft.de/warum-die-generation-y-den-mittelstand-als-arbeitgeber-fuer-unattraktiv-haelt-84963/

https://www.mindtake.com/de/press-release/employer-branding-so-erreicht-man-die-talente-der-gen-y-z

https://www.kmu.admin.ch/kmu/de/home/aktuell/news/2019/generationenmanagement-als-wichtige-herausforderung-fuer-kmu.html

https://www.bertelsmann-stiftung.de/fileadmin/files/BSt/Publikationen/GrauePublikationen/Zukunft_der_Arbeit_in_deutschen_KMU_Werkstattbericht.pdf

https://www.mittelstandinbayern.de/was-denkt-die-generation-y-ueber-den-mittelstand/

https://www.kmu-marketing-blog.de/2018/04/neue-studie-beschreibt-generation-z-als-unsicher-und-entscheidungsschwach/

https://link.springer.com/content/pdf/10.1007%2F978-3-658-05084-9.pdf

https://www.grin.com/document/175551

https://holisticminds.de/generation-y-z-ihre-erwartungen-an-arbeitgeber/

https://www.bwstiftung.de/news-presse/pressemitteilungen/pressemitteilungen/mittelstand-aufgepasst-die-generation-y-ist-am-zug/

https://www.faz-personaljournal.de/ausgabe/04-2019/fuehrung-a-la-generation-y-und-z-1247/

https://www.swisscom.ch/de/magazin/digitalisierung-im-alltag/kmu-bereit-generation-z/

https://www.karrierefuehrer.de/consulting/generation-z-wie-zukunft.html

https://unternehmer.de/studie/240050-generationskonflikt-am-arbeitsplatz-studie

https://www.marketingimpott.de/blog/zielgruppe-millennials-die-digitale-generation-und-ihre-beduerfnisse/

 

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Weitere Forschungsprojekte

 

Zu Übersicht der Untersuchungs- und Forschungsprojekte

 

Beginn	Art	Thema	Status	Abschluss
Start 1996	Forschungs- und Entwicklungsprojekt	"Wissensbasiertes, zielgetriebenes, automatisiertes Unternehmen"	in Arbeit	2021
2020	Untersuchungsbericht	Klimakrise - Ursache, Auswirkungen auf Gesellschaft, Politik und Wirtschaft	in Arbeit	2020
2022	Reifegradmodell	Transformationsreifegradmodell	in Arbeit	2022

 

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